Я часто разговариваю с группами менеджеров о природе системного мышления и о радикальных последствиях его принятия для управления. При этом я использую несколько тематических исследований с участием видных американских корпораций.
В конце презентации меня почти всегда спрашивают: «Если этот способ мышления так хорош, как вы говорите, почему его используют так мало организаций?».
На это легко ответить так: «Естественно, организации сопротивляются изменениям». Это, конечно, является тавтологией. Однажды я спросил вице-президента по маркетингу, почему потребители используют его продукт. Он ответил: «Потому что он им нравится». Затем я спросил его, как он узнал об этом. Он ответил: «Потому что они используют его». Наш ответ о сопротивлении изменениям звучит не лучше.
Существует много причин, почему какая-либо конкретная организация не принимает системное мышление, но я считаю, есть две наиболее важные: одна общая и одна частная. Под общей причиной я имею в виду ответственность организации за непринятие любой трансформирующей идеи, не только системного мышления. Под частной причиной я имею в виду ответственность организации за непринятие системного мышления, в частности. Давайте сначала рассмотрим общую причину.
Начиная с детского сада, в школе, затем в университете, ошибки рассматриваются как нечто плохое. Они понижают наши оценки и рейтинг. Кроме того, не предпринимается никаких усилий, чтобы понять, извлекли ли мы что-нибудь из них. Оценки учитываются, на своих ошибках не учатся, это просто свершившийся факт.
Когда по окончании школы мы поступаем на работу в организацию, нам также дают понять, что ошибки – плохо, и что они будут использованы против нас. Менеджеры смеются, когда я говорю им, что одна организация предлагает ежегодную премию за лучшую ошибку, допущенную в прошедшем году. Это ошибка, из которой они извлекли самый большой урок. Когда Август Буш III был генеральным директором компаний Anheuser-Busch, он как-то сказал своим вице-президентам: «Если вы не сделали серьезной ошибки в прошлом году, вы, вероятно, не выполняли свою работу, потому что вы не попробовали что-то новое. Нет ничего плохого в ошибке, но если вы допустите одну и ту же ошибку дважды, вы, вероятно, не будете здесь сидеть в следующем году». Он был прав: ошибки будут прощены, если мы чему-то научимся из них.
Мы не можем ничему научиться, делая что-нибудь правильно. Мы уже знаем, как это делать. Конечно, мы можем получить подтверждение того, что мы уже знаем, и это имеет некоторое значение, но это не обучение. Мы можем учиться на ошибках, если найдем и исправим их. Таким образом, организации и физические лица, которые никогда не признают ошибки, никогда ничему не научатся. Организации и люди, которые перекладывают ответственность за свои ошибки на других, также избегают обучения. В качестве примера можно привести действия государственных органов.
Общая причина
Чтобы понять, почему организации не используют ошибки как возможности для обучения (кроме наследства от учебных заведений), мы должны признать, что есть два типа ошибок: действия и бездействия. Ошибка действия происходит, когда организация или человек делает то, что не должно было быть сделано. Например, Kodak совершила очень дорогостоящую ошибку, когда в 1988 году приобрела Sterling Drugs. Через 6 лет ее пришлось снова продать со значительным убытком.
Роберт Ф. Брунер в своей книге «Сделки из Ада» [1] сообщает, что около половины сделок по поглощению приводят к снижению стоимости акций покупателя, и три четверти не оправдывают заявленных ожиданий. Он разбирает несколько очень крупных приобретений, когда все пошло не так. Слияния Sony и Columbia в 1989 году привело к потере $ 2,7 млрд. Приобретение AT&T компании National Cash Register стоило AT&T $ 4,1 млрд. Чемпионом ошибки действия является слияние AOL и Time Warner. Тогда акции компании подешевели на $ 200 млрд., и был списан убыток в размере $ 54 млрд.
Брунер отмечает, что в большинстве подобных случаев руководители, ответственные за потери, даже получили прибавку к зарплате. Они смогли снять с себя ответственность за свою ошибку.
Ошибка бездействия происходит, когда человек или организация не сделали то, что должны были сделать. Например, Kodak не приобрела у изобретателя технологию производства аппарата, известного впоследствии как ксерокс. А сама Xerox не пустила в продажу свою внутреннюю разработку: маленький компьютер Alto с графическим интерфейсом, который использовали в своей работе сотрудники Xerox. Из двух типов, ошибки бездействия, как правило, более существенны. Ухудшение положения и крах организаций почти всегда происходит из-за того, что они не сделали.
Некоторое время назад IBM попала в серьезные неприятности, потому что проигнорировала тенденцию снижения размера компьютеров. К счастью, она, в конечном счете, исправила эту ошибку, но была близка к уходу из бизнеса. Kodak практически полностью потеряла фоторынок, потому что в свое время недооценила потенциал цифровой фотографии. General Motors и Ford тоже оказались в беде, потому что не использовали инновационные подходы к управлению производством, которые внедрили Тойота и Хонда. Примеры можно продолжить.
Теперь ключевой факт: системы учета в западном мире учитывают только ошибки действия. Они не учитывают ошибок бездействия. Таким образом, в организации, которая не одобряет ошибок и в которой фиксируются только ошибки действия, менеджер старается не сделать то, что не должно было быть сделано. Упущенные возможности не регистрируются и часто остаются незамеченными. Если они и будут замечены, маловероятно, что кто-то понесет за них реальную ответственность. В такой ситуации менеджер, который стремится свести к минимуму претензии к своей работе, должен попробовать либо свести к минимуму ошибки действия, либо переложить на других ответственность за то, что он делает.
Самый простой способ добиться этого – ничего не делать или предпринять необходимый минимум действий, чтобы продемонстрировать видимость деятельности. Это является основной причиной, по которой организации не внедряют радикальные изменения.
Несколько лет назад, когда я работал над проектом для крупной автомобильной производственной компании, исполнительный вице-президент спросил меня, не хотел бы я провести двухдневный курс по системному мышлению для 200 топ-менеджеров компании. Я был восхищен. Он сказал, что хочет ограничить классы до 20 человек, чтобы уменьшить количество дискуссий. Он предложил следующий план: четыре сессии для младших вице-президентов, три сессии для вице-президентов среднего уровня, две – для старших вице-президентов, и, наконец, одна – для исполнительного аппарата президента. Порядок сессий – от нижнего уровня к верхнему.
В конце первой сессии для младших вице-президентов один из присутствующих сказал: «Это отличные идеи. Я хотел бы использовать их, но вы говорите не с теми людьми. Я не могу внедрить их без одобрения моего босса. Вы собирается представить их ему?». Я ответил, что его босс будет присутствовать на одной из следующих сессий. Он заверил меня, что обратится к своему боссу для утверждения, как только тот закончит свою сессию. Этот вопрос был поднят в каждой из первых четырех сессий младших вице-президентов.
В первой же группе для среднего уровня вице-президентов был вновь поднят тот же вопрос. Мне сказали, что они также хотели бы внедрить системное мышление, но не могут сделать это без одобрения своих начальников. Снова я сказал им, что их боссы в конечном итоге будет ознакомлены с этой идеей. Этот вопрос был поднят в каждой из трех сессий на этом уровне.
В следующих двух сессиях с участием старших вице-президентов этот вопрос снова был поднят. Они спросили, собираюсь ли я представить материал генеральному директору и его исполнительному комитету. Я сказал, что собираюсь. Я уже не мог дождаться, что скажет генеральный директор. В конце сессии, на которой он присутствовал, он сказал: «Это отличные идеи. Я хотел бы их использовать. Но я могу сделать это только с одобрения и при поддержке моих подчиненных. Вы собираетесь представить им эти идеи?».
Словом, это была типичная организация с основополагающим принципом: «Прикрой свою задницу». Использование подобного принципа порождает менеджмент, который пытается свести к минимуму свою ответственность. Результат – парализованная компания, которая никогда не начнет никаких изменений, не говоря уже об инновациях. Она может пойти на изменения, только когда конкуренты вынудят ее сделать это.
Этот недостаток в организациях может быть устранен путем выполнения следующих шагов.
- Записывайте каждое решение, не важно, насколько оно значительно. Запись решений должна включать в себя:
• ожидаемые результаты от принятия решения и сроки их получения;
• исходные посылки, на которых основаны эти ожидания;
• исходные данные для принятия решения (информация, знания и согласие);
• как было принято решение и кем. - Исследуйте решения для обнаружения отклонений результата от ожиданий и исходных посылок. Когда отклонение найдено, определите его причину и примите меры по исправлению положения.
- Выбор корректирующего действия сам по себе является решением, и вы должны рассматривать его так же, как первоначальное решение. И это решение вы тоже должны задокументировать. Таким образом, можно узнать, как исправить ошибки; то есть, научиться учиться быстрее и эффективнее. Обучение тому, как нужно учиться, наверное, самый главный навык, которому организация или человек может научиться.
- Решение организации не принимать системное мышление должно быть обработано таким же образом. Четкая формулировка и исследование исходных посылок, на которых было основано решение, может со временем привести к отмене этого решения.
Частная причина
Очень немногие менеджеры имеют какие-либо знания или понимание системного мышления, и у них есть уважительная причина. По этой теме очень мало литературы и обучения для потенциальных пользователей. В компаниях мне очень редко попадаются лица принимающие решения (ЛПР), которые имели бы представление о системном мышлении.
Мы – замкнутая профессия. Мы пишем статьи и общаемся друг с другом. Это очевидно по содержанию любого из наших журналов и конференций. Да, общение между собой необходимо, но оно не является достаточным.
Пока мы не начнем общаться с нашими потенциальными пользователями на языке, который они могут понять, мы не поймем друг друга. Если Эйнштейн смог сделать это с теорией относительности, мы должны быть в состоянии сделать это с системным мышлением [2]. Легко скрыть неоднозначность и неопределенность в нашем собственном мышлении за жаргоном, но это невозможно сделать, когда нужно говорить или писать на обычном языке.
Мы разработали словарь, который дает нашим студентам возможность авторитетно говорить о предмете, который они не понимают. Неудивительно, что они не становятся эффективными представителями наших потенциальных пользователей.
Наше сообщество должно издавать журнал для потенциальных пользователей. В его редколлегию должны входить менеджеры. Следует завязать диалог с потенциальными пользователями в электронном или в печатном виде. Кроме того, следует время от времени проводить конференции, которые обеспечивают мост между системными мыслителями и их потенциальными пользователями. Эти конференции должны раскрыть для них то, что мы делаем и можем для них сделать.
Кроме того, в конце каждой статьи, опубликованной в наших отраслевых журналах, автор должен обязательно ответить на вопрос: «И что же?». Ответ на этот вопрос должен быть четким заявлением о том, как автор намеревается влиять на поведение или мышление читателя. Ни одна статья не должна быть опубликована без такого заключения.
Давайте начнем мыслить нестандартно и выйдем за пределы границ, которые мы сами создали!
Литература
- Bruner, Robert, Deals from Hell. Wiley. New York: 2005.
- Einstein, Albert and Leopold Infeld, The Evolution of Physics. New York: Simon and Schuster, 1951.
Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления
Источник