Я бы сформулировал ситуацию так: количественный и качественный дефицит квалифицированного и адекватного человеческого ресурса на всех уровнях. В дефиците топ-менеджеры, средний управленческий персонал (притом, что резюме людей, претендующих на разного уровня руководящие должности, в сети предостаточно). Инженерные работники – уровень «просто караул». Да что там, в дефиците даже хорошие менеджеры продаж и просто коммерческие агенты. И дело не в расхождении «предложение нанимателя – запросы кандидатов».
Циник – это человек, который по недомыслию видит вещи такими, какие они есть, а не такими, какими они должны быть на самом деле.
Амброз Бирс
Единой «правильной» системы работать с проблемами не существует. Таких систем много, и каждая из них адекватна некоторому классу ситуаций. Задача в том, чтобы приучить себя всякий раз выбирать ту из них, которая соответствует решаемой ровно сейчас и именно Вами проблеме.
Грант Гезар
Налаживая или выстраивая с нуля системы управления у клиентов, я следую концепции человекоцентрированных систем управления. Она основывается на том очевидном обстоятельстве, что все ключевые факторы бизнеса, прямо или опосредовано, связаны между собой отношениями между людьми. Что нет неких голых абстрактных денег, вещей, нематериальных ценностей – есть таковые, «прошитые» межличностными отношениями. Что три ключевые ресурсы – деньги, материальные объекты, информация – реализуются только и исключительно через четвертый – человеческий ресурс (ЧР), будучи объектом его деятельности и формируя для него критерии оптимальности, признаки того, что эта деятельность осуществляется должным образом. Другими словами, я исхожу из приоритетности человеческого ресурса в условиях турбулентной и, мягко говоря, не слишком дружественной к бизнесу окружающей деловой среды и того, что умелым использованием ЧР очень даже можно компенсировать дефицит иных ресурсов.
Звонок звенел, мы «спали в шапку»
Но и человеческий ресурс становится дефицитным, и в количественном, и в качественном аспектах. Согласно экспертным оценкам, сделанным еще в первой половине 2012 г. (http://news.tut.by/economics/289607.html), проблема бегства и недостаток квалифицированных кадров, набравшая 128 баллов, заняла первое место среди главных угроз белорусскому бизнесу. На втором месте стояла угроза отхода правительства от курса модернизации и реформирования экономики (122 балла), на третьем – проблемы еврозоны и глобальный финансовый кризис (96 баллов), на четвертом – энергетическая зависимость и дешевизна российских нефти и газа, что приводит к малой мотивации к созданию конкурентоспособных отраслей и производств (88 баллов), на пятом – ограниченный доступ бизнеса к дешевым и долгосрочным кредитным ресурсам (83 балла). Оно бы тогда почувствовать разницу, однако, и государственные, и частные структуры по сути проигнорировали сигнал опасности, следуя старинному незамысловатому принципу «авось, само рассосется».
Но прошел год, и угроза стала реальностью. Интенсифицировался и стал наконец-то заметен и признаваем массовый отъезд соотечественников в трудоспособном возрасте. Официальные источники измеряют отъезд в трехстах тысячах человек, и власти собираются вводить «налог на гастарбайтеров». Неофициальные источники говорят о порядке полутора миллионов. Если последняя оценка верна, то впору говорить об исходе. Понятно, что в своей массе находят себя вне Беларуси лучшие – более умелые, более квалифицированные и энергичные, более эффективные и ответственные. Но опасность не только в этом.
Я бы сформулировал ситуацию так: количественный и качественный дефицит квалифицированного и адекватного человеческого ресурса на всех уровнях. В дефиците топ-менеджеры, средний управленческий персонал (притом, что резюме людей, претендующих на разного уровня руководящие должности, в сети предостаточно). Инженерные работники – уровень «просто караул». Да что там, в дефиците даже хорошие менеджеры продаж и просто коммерческие агенты. И дело не в расхождении «предложение нанимателя – запросы кандидатов». Вопрос в ином.
Проблема качества
На отечественном рынке труда, в принципе, можно найти толковых работников самых разных специальностей и еще и за резонные деньги. Однако если говорить о массовых явлениях, среди кандидатов и действующих работников (предприятия различной сферы деятельности и форм собственности, различные профессии, различные позиции в должностной иерархии) характерно следующее:
· отсутствие ясных сформулированных целей и, как следствие, ориентированности на результат, достижение. Вместо мотивированности на поиск выгодных возможностей в большинстве случаев люди фиксируются на препятствиях на пути к достижению результата. Вместо концентрации на результате, на реализацию целей и поставленных задач во множестве случаев работники ориентированы на процесс (проявление в известной формуле – «я же так многоработаю», хотя вопрос на самом деле стоит не в затратах времени, а в том, что получено в результате);
· отсутствие собственной мотивированности к высокоэффективному труду на рабочем месте. В массе работники не обладают внутренним девизом «я зарабатываю деньги <фирме и себе>», «я – Сторона трудового контракта» («я не халявщик, а Партнер»), а следуют внутренней установке «они мне платят»;
Ремарка: для чего мы выстраиваем, внедряем, совершенствуем системы мотивации? Для повышения эффективности трудовой деятельности персонала, для создания такой внутренней деловой среды, когда оный персонал максимально заинтересован отдавать все свои силы и умения на благо организации, для которой он трудится. А когда возникает такая позитивная заинтересованность? Тогда и только тогда, когда персонал ясно понимает, осознает, что его цели и интересы достигаются через достижение целей и интересов организации, а ценности персонала и организации, как минимум, не противоречат друг другу. Понятно, что речь идет вовсе не о сиюминутных целях и текущих, ситуационных интересах.
Но в широкой массе доступного на рынке трудового ресурса своих долгосрочных целей, как правило, просто нет, ориентиры неконкретны, а ценности размыты. И указанной массе просто нечего сопоставлять с целями и ценностями организации. Как следствие, системы мотивации не срабатывают.
· отсутствие должной лояльности к фирме-работодателю. Одним из оснований этого эффекта является своего рода «социальное недомыслие», проявляющееся в отсутствии навыка прогнозировать события – в данном случае применительно к ситуации, что именно они будут делать, если их фирма-работодатель прекратит свое существование. Замечу, мне известны только единичные случаи отечественных компаний, которые в рамках реализации системы мотивации формировали бы у персонала этот мощный негативный стимул к максимально добросовестной работе и верности предприятию. Возможно, мне просто в этом не везет;
· недостаточность образованности, общего развития, «неконкретность» полученного образования. Даже обладая значительной совокупностью знаний, молодые и не молодые люди в своей массе не умеют их использовать на практике. Они нередко испытывают проблемы с формированием целостных картин ситуаций и из-за этого принимают неверные решения, либо действуют неадекватно ситуации. Неэффективно действуют в условиях неопределенности, информационной неполноты (что присуще рынку, особенно в его современном состоянии);
· неумение строить эффективные межличностные отношения. Это относится и к взаимодействию с коллегами, и к построению отношений с клиентами и партнерами, в частности, приводит к отсутствию ориентации на потребности клиента (значит, к неумению привлечь и удержать клиента);
· переоценка себя или даже неадекватная оценка собственных возможностей. Часто в сочетании с необоснованно высокими запросами кандидатов.
Иллюстрация к термину «неадекватная самооценка». Есть у меня вакансия директора предприятия, специализирующегося в диагностике и обслуживании энергетических установок. Требования к образованию, стажу и опыту предшествующей деятельности сформулированы жестко и однозначно.
Коллекция резюме, поступивших в ответ на объявление о вакансии, все растет, и она весьма показательна. Есть в ней руководитель большого предприятия, выращивающего бройлеров. Есть бетонщик 4 разряда, который «учится уже на 3 курсе». Есть «опытный руководитель», который последние 12 лет управлял детским оздоровительным комплексом. Есть множество других взрослых и с хорошим послужным списком людей, которых просто позвала заявленная высокая оплата труда («вы мне платите, а я там разберусь на ходу; потом; наверное»). Есть даже обладающий высшим гуманитарным образованием руководитель отдела рекрутинга и остепененный университетский преподаватель гражданского права.
Нужно ли говорить, что это – отнюдь не единичная ситуация?
Еще ремарка: возможно, дойдя до настоящего места, кто-то из читателей решил, что я сгущаю краски. Мол, сегодня, да, сложная обстановка, но это временно, преходяще, и через короткий период без всяких на то усилий со стороны нанимателей и только благодаря мудрой социально-экономической политике все будет хорошо. Замечу, что реакцию подобного рода психологи называют внутренним отказом видеть сигналы опасности из окружающей среды. «Не хочу видеть, слышать, ощущать, значит, не вижу, не слышу, не ощущаю. А раз не вижу, не слышу, не ощущаю, то этого и нет».
Последние годы добавили еще несколько специфических особенностей рынку трудовых ресурсов.
Новые гримасы реальности
Первая – явление, которое социологи называют формированием «генерации гипермаркетов». Современные гипермаркеты, супермаркеты, вещевые рынки являются колоссальным ресурсом рабочих мест, вполне сопоставимым с промышленными гигантами (в том числе, и с теми, которые называют «градообразующими») и втягивающим в себя массы молодых и прочих вполне энергичных людей. Работа здесь не слишком обременительна, довольно комфортна (хотите сравнить с горячим цехом, посевной страдой, выжигающим трудом медицинского персонала?) и вполне недурно оплачивается, т.е. социально привлекательна.
Требования к образованию, наличию серьезных трудовых навыков мизерны; достаточно уметь читать, быть в знакомстве с клавиатурой компьютера (не всегда обязательно) и уметь производить простейшие арифметические действия. Человек, попавший в эту среду и не обладавший до этого полезными трудовыми навыками, вряд ли вынесет из нее таковые (понятно, что про волшебные «три О» – обвешивать, обсчитывать и откусывать – здесь речи не идет). Человек, обладавший до того образованием, навыками и умениями, деквалифицируется и одновременно теряет ранее имевшиеся позитивные (если хотите, созидательные) социальные ориентиры.
Замечу, что эта же среда втягивает и перемалывает огромное количество энергичных и хватких провинциалов, мигрирующих в столицу и крупные города (о явлении, кстати, пишет tut.by от 12.06.13). Еще одним источником персонала для реального сектора, для конкретной «созидательно-ориентированной» работы становится меньше, хотя и не отражается в статистике потерь рынка труда.
Формирование генерации гипермаркетов и миграция трудоспособного населения порождают явление «кочующего персонала», которое присутствует повсеместно, но особенно хорошо просматривается в банковской сфере и области ИТ.
Это квалифицированные, умелые и энергичные люди, которые или не могут, не хотят уезжать из Республики, или еще не наработали себе достаточного послужного списка, чтобы устроиться на работу, не суть – на Западе или на Востоке. Они перемещаются из одного предприятие в другое, как правило, конкурентное предыдущему. В процессе движения они накапливают опыт, знания, информацию (последнюю нередко прихватывают с собой, нанося этим урон предыдущему работодателю) и неуклонно повышают собственный уровень оплаты труда.
Есть еще «мелкокочующий персонал». Это лица разного пола и возраста, обладающие способностью убедить потенциального нанимателя в своей невероятной ценности и изначально рассчитывающие отсидеться некоторое время с тем, чтобы потом отправиться кочевать дальше. Обычно они задерживаются на одном месте от 3 месяцев (испытательный период) до полугода. Потом подходит время неудобного для них вопроса: ну, а где результат? Они обижаются и идут дальше. На новые позиции, которые они заготавливают с первых дней пребывания на очередном транзитном месте.
На это накладывается «традиционная проблема», характерная для существующей постсоветской системы образования: даже хорошие выпускники вузов получают знания, а не навыки. В результате уровень подготовки и последующего повышения квалификации падает, и дефицит качества усиливает негативное влияние дефицита количества. Непонятно? А вас устроит пассивный работник, пусть даже у него пара дипломов по нужным для вашего Дела специальностям? А работник, у которого диплом есть результат 4-5 летней выкачки из Интернета рефератов, курсовых работ?
Наконец, еще одно «но», которое если не серьезнее отмеченных выше обстоятельств, то уж определенно обиднее. Есть, право, потенциально толковые молодые и не очень молодые люди. Кто-то потерял себя, кто-то – их больше – просто не знает, как и где себя реализовать. Или, что тоже нередко, они знают, чего они хотели бы иметь для себя. Но при этом установка «Вознаграждение стоит перед трудом только в словаре» (Видал Сассун) у них или отсутствует напрочь, или гораздо слабее вполне понятного «нет-нет-нет-нет, я хочу сегодня, нет-нет-нет-нет, я хочу сейчас». Да, их никто не учил управлять собой по целям или хотя бы просто ставить четкие и ровно свои цели. Их никто не учил осознанно выбирать ровно свой путь в жизни, сопоставляя свои «хочу» и «могу» и принимая во внимание особенности себя и окружающей деловой среды. Это может оправдать их самих, но рынку спроса трудовых ресурсов от этого не легче.
Впрочем, хватит страстей.
Что же из этого следует?
Правильно, следует жить. Я ведь не пишу о безнадежности ситуации. В конце концов, кадры всякие нужны, кадры всякие важны, и во всех странах творческая, активная, создающая нечто новое часть населения составляет меньшинство. По разным оценкам, где-то 3-5%. У нас, хотелось бы верить, не меньше, и остается их найти и использовать в соответствии с тем, что они действительно могут, для чего предназначены.
Что делать?
Первое: признать и принять как данность, что казавшийся если не избыточным, то уж, по крайней мере, предостаточным человеческий ресурс бизнеса уже не является таковым. Процесс не просто «уже пошел», он, что называется, на полном ходу. И если в отношении иных ключевых ресурсов – денег, материальных объектов (например, современного технологического оборудования), информации – можно предполагать изменения к лучшему, то в отношении нарастания ресурса адекватного и эффективного персонала ходить к гадалке не имеет смысла.
Поскольку в первую очередь из числа эффективного персонала мигрируют наиболее квалифицированные, остается восполнять потребности Дела из числа сравнительно подготовленных и «живых». Однако и с ними проблема. Даже обладая значительной совокупностью знаний, люди в своей массе не умеют их использовать на практике. Они нередко испытывают проблемы с формированием целостных картин ситуаций и из-за этого принимают неверные решения, либо действуют неадекватно ситуации. Неэффективно действуют в условиях неопределенности, информационной неполноты (что присуще рынку, особенно в его современном состоянии).
По-хорошему, формирование человеческого ресурса должно сочетать формирование профессионала и личности. Например, следующим образом: Курсы «простройки себя» входят в учебные программы первых курсов любых мало-мальски приличных западных учебных заведений. В постсоветских системах образования аналогов этого просто нет. Отсюда сумма знаний, если такая еще есть, не переходит в умения и навыки. В результате негатив переживаемого сложного экономического момента вступает в союз с негативом системы образования и ментальности «чарки – шкварки – иномарки», достигая кумулятивного эффекта поразительной разрушительной силы. «Мы старый мир разрушим до основанья» - это без проблем. А вот «мы наш, мы новый мир построим» - это вряд ли, если все будет идти, как идет.
Второе. Принять и признать как данность, что «время охотника за головами ушло, и наступило время Садовника». Делать ставку на хед-хантинг – плодить и множить кочующий персонал.
Третье. Научиться быть жестким реалистом, и в отношении человеческого ресурса следовать правилу Генри Форда: делай то, что можешь, с тем, что имеешь, прямо сейчас. Ни в коем случае не брать тех, кто «более-менее, может, оно и ничего», запретить себе попадать в ловушку тезиса «а я быстро учусь»: научишься – приходи. Основательно исследовать каждого интересного кандидата и выращивать из них своих работников.
Наконец, признать очевидное: руководитель есть ключевой, определяющий фактор в структуре человеческого ресурса предприятия, и это со всей непременностью означает, что оптимизацию системы управления человеческим ресурсом следует начать с познания, совершенствования самого себя, и уже потом – по принципу декомпозиции вниз. Например, таким образом.
Начиная с первого лица, выписать основной функционал должностных лиц (хороший вариант – взять его из должностных инструкций, если таковые являются действительно «работающими», а не просто взятыми из Интернета по принципу «а, сойдет») и сопоставить его с их профессионально-личностными портретами (ПЛП).
Разобраться с картиной взаимодействий между должностными лицами, выделить решаемые вопросы (РВ) при хотя бы парных взаимодействиях этих лиц, а затем промоделировать сложности, могущие возникнуть при решении этих вопросов из-за особенностей межличностных коммуникаций (ОМК). ОМК являются следствием ситуации по типу «нашел ПЛП на ПЛП» (более привычное слуху «нашла коса на камень»; возможные проблемы вовсе не обязательно связаны с противоположностью позиций, взглядов – они могут быть просто следствием того, что разные люди воспринимают по-разному одни и те же слова).
Выложить все эти должностные функционалы (ДФ), ПЛП, РВ и ОМК на органиграмму, хотя бы с погружением сверху вниз по уровень среднего управленческого звена включительно. Важно не забыть включить в эту схему работников, могущих оказывать влияние на решения и действия управленческого персонала; например, секретаря первого лица. Полученная карта организационно-управленческой структуры будет выглядеть где-то так:
Дальше смотрим на карту в целом. Если какая-то функция противоречит личным особенностям человека (значит, при ее исполнении он будет неэффективен), ищем, как перенести эту функцию на другого. Если этот человек в силу некоторых обстоятельств незаменим, или ищем, как откорректировать человека или хотя бы сгладить противоречие «личные особенности – необходимо исполняемые действия». Если видим возможности межличностных конфликтов при совместных действиях, ищем, как выстроить взаимодействие, в том числе, включив в проблемные взаимодействия других людей. При грамотном подходе и должном старании не только можно, но можно очень даже эффективно «впрячь в одну телегу коня и трепетную лань». Детали реализации зависят от особенностей конкретной деловой структуры и переживаемого ею момента.
Владимир Волченок
Директор ЧСУП «Мастер-классы «Грант Гезар». Системный бизнес-консультант (системы управления человеческим ресурсом и организационное проектирование, развитие деловых структур и проектов, формирование команд), опыт работы с отечественными, иностранными и международными предприятиями и организациями с 1991 года.
Тренер (эффективное деловое мышление, управление предприятиями, управление человеческим ресурсом). Авторсертифицированной системы «Школа мастер-развития» (повышение личной эффективности через формирование многомерного творческого делового мышления). Опыт преподавания для различных возрастных и социальных групп с 1998 г.В 1998-2007 годах авторизованный координатор MENSAInternational в Беларуси с правом проведения тестовых сессий по определению IQ и выдачи международных сертификатов.
Колумнист ряда деловых изданий с 1995 года. Автор ряда книг, в том числе:
· «Мастер своего Дела», выпуски 1,2:. Минск, ИПА «Регистр», 2009.
· "Успешен? Эффективен? Уверен в будущем? Да!" Минск, Попурри, 2010.