С социально-психологической точки зрения рынок труда можно определить как социально-трудовые отношения, складывающиеся в связи с использованием рабочей силы. Состояние рынка труда определяется взаимодействием трех сторон:
- работников — людей, предлагающих свои знания, умения, опыт и другие ресурсы для использования их на конкретном рабочем месте;
- нанимателей — предприятий, организаций, частных лиц, заинтересованных в нахождении и использовании рабочей силы на конкретных рабочих местах;
- организаций-посредников, оказывающих информационное и организационное содействие соискателям и нанимателям (служб занятости, кадровых агентств, агентств по трудоустройству, средств массовой информации) (Быков В.В., Грачиков В.А., Грачикова Е.В., Лазарева М.В., 2002).
Основными социальными ролями в трудовых отношениях являются работник и наниматель (руководитель).
Взаимоотношения нанимателя с наемными работниками включают в себя:
· трудовые отношения,
· коммуникации,
· политику улучшения сотрудничества между администрацией и работниками,
· минимизацию конфликтов в среде работников.
В виду того, что трудовые отношения в большом объеме регулируются законодательно, объединяя правила, традиции, соглашения и практику, управляющие взаимодействия между администрацией и работниками организации останавливаться на них подробно не будем. Отметим, что правила эти могут быть выработаны и в самой организации, а могут быть введены извне, например, в виде государственного законодательного акта.
Наиболее подробно осветим вопрос коммуникаций и минимизации конфликтов, так как именно в них максимально проявляется конфликт интересов между нанимателем и работником.
Конфликт интересов, практически неосознанный, происходит с первой встречи - при отборе человека для закрытия вакансии. Человек просит определенную цену за свой труд, а организация предлагает определенные условия, которые считает достаточно хорошими. Данный конфликт интересов переходит в рамки другого сразу при приеме кандидата на работу. В данный момент возникают другие отношения власть – подчинение. И именно данный конфликт в последнее время становится разрушительным для организаций. Сотрудники все меньше готовы подчиняться беспрекословно, а наниматели не могут управлять только директивными методами при помощи санкций или финансовых бонусов. После распада СССР первые десять лет в данном конфликте интересов выигрывали организации, они диктовали условия работнику. После 2001 года плавно и незаметно сложилась обратная ситуация. Наниматель вынужден переплачивать сотруднику в надежде получить ожидаемый результат, а последние три года просто отдавать прибыль на завышенные зарплаты, необеспеченные производительностью труда. Причин тому несколько: и демографическая яма, и выросший объем инвестиций, и возросший профессионализм игроков на кадровом рынке на повышение своих доходов через повышение зарплат сотрудникам.
Рассмотрим социально – психологические проявления каждого участника отношений власть – подчиненный в организации. Так как 70-80% успеха любого дела зависит от руководителя начнем с него.
В последнее годы название руководителей менялись несколько раз. Начальник, руководитель, менеджер, топ – менеджер, лидер. Вызвано это постоянным поиском наиболее эффективного способа поведения для управления подчиненными на основе мировой практики и современных исследований в области управления и психологии. Наиболее близким пониманию эффективного управления относится понятие лидер.
Лидерство — это способность человека оказывать влияние на мышление и поведение других людей. В психологии лидер, как правило, определяется с точки зрения группы, которой он (она) руководит; лидер — это личность, которая направляет и контролирует деятельность группы таким образом, чтобы она достигла своих целей. Принято разделять официальных и неформальных лидеров. Официальный лидер — человек, наделенный официальными полномочиями и властью; он исполняет функцию надзора за тем, чтобы подчиненное ему подразделение организации эффективно выполняло бы свои функции, который мотивирует и контролирует подчиненных в процессе работы по осуществлению целей, желательных и реально достижимых для организации. В организации неформальный лидер представляет очень важную фигуру в коллективе, особенно если рабочая группа сильно сплочена. Официальным лидером может быть мастер, руководитель сектора или менеджер, топ – менеджер. Он обладает полномочиями отчасти благодаря тому, что был назначен владельцами компании (нанимателем). Согласно трудовому законодательству официальный лидер имеет власть над своими подчиненными, то есть он может законно применяя свою власть, заставить их делать то, что в других условиях они делать бы не стали, наказывать или вознаграждать, контролировать и управлять ресурсами, благодаря своему знанию сути работы, навыкам управления людьми и т.д. Способ сочетания перечисленных инструментов называется управленческим стилем. Для определения наиболее эффективного управленческого стиля было проведено множество исследований.
Неоходимо подчеркнуть, что полномочия и власть не всегда совпадают. Полномочия — это право на управление (контроль), определяемый положением руководителя. Полномочия связаны с принятием решений, отдачей распоряжений и приказов, распределением работы и присуждением подчиненным вознаграждений и наказаний. Тем не менее человек не обязательно должен занимать официальную руководящую должность, чтобы обладать властью. Он может быть властным, обладая способностью удовлетворить потребности всех членов группы или возможностью контролировать потоки информации или ресурсы.
Руководителей можно подразделений на два типа.
1 Руководители, сосредоточивающие внимание на своих подчиненных, которые направляют основные усилия на построение взаимоотношений работников в пределах своего подразделения. В первую очередь они уделяют внимание предпочтениям, потребностям и возможностям каждого отдельного сотрудника. Такой руководитель считает основной задачей продвижение своих работников и осуществляет в основном общее, а не непосредственное сиюминутное руководство ими. Этот стиль называется «упор на персонал» (руководители, сосредоточивающие внимание на своих подчиненных). Руководители, этого типа, рассматривают подчиненных почти как равных себе и не осуществляют жесткого надзора над ними. Такой менеджер полагает, что его подчиненные могут иметь дельные предложения по улучшению работы подразделения и что одной из его задач как руководителя является выявление и продвижение этих предложений. Другим постулатом подобного менеджмента является то, что подчиненные лучше выполнят свою работу без постоянного сиюминутного руководства каждым их шагом, иными словами, работа является частью мотивации подчиненных, вероятно, потому, что удовлетворяет повышенные потребности подчиненных.
2 Руководители, сосредоточенные в первую очередь на производственных аспектах, которые осуществляют более непосредственное руководство и контроль за своими подчиненными, уделяя внимание, как их работе, так и методам работы. В этом случае руководитель постоянно подчеркивает необходимость своевременного выполнения рабочих заданий. Этот стиль называется «упор на производство» (руководители, сосредоточенные в первую очередь на производственных аспектах). Такой менеджер руководит подчиненными, контролирует их и предъявляет им конкретные требования, их вознаграждение за «соблюдение установленных правил» имеет точное денежное выражение. Руководитель рассматривает своих подчиненных как факторы производства, выделенные в его распоряжение для выполнения определенных производственных задач.
Далее при сопоставлении производительности труда и стиля руководства была установлена весьма четкая тенденция: подразделения с более высокой производительностью труда управляются руководителями, сосредоточивающими внимание на своих подчиненных; те же подразделения, где производительность труда ниже, возглавляются руководителями, уделяющими основное внимание производственным аспектам.
Важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи — степень определенности, в которой задана предстоящая работа. Структура задачи определяется технологией (характером) хозяйственной деятельности; наилучшим образом объяснить ее можно описанием двух крайних позиций.
1. Конвейерная сборка на предприятии, выпускающем массовую продукцию, это работа, жестко определенная по методам и времени. Каждый индивидуальный работник выполняет четко определенные обязанности и должен четко следовать им, чтобы обеспечить работу сложной производственной системы. При этом работник может принимать только ограниченный круг решений.
2. Исследовательская лаборатория, задачи определяются в достаточно широких пределах, и предоставляет подчиненным большие возможности для принятия различных решений относительно методов и последовательности работы. Иногда поставленная задача по своей природе является очень неопределенной и предполагает множество возможных способов решения. Очень часто подчиненный имеет возможность самостоятельно выбрать наиболее приемлемый для него метод работы.
При максимально четкой (структурированной) задаче руководитель неизбежно должен делать упор именно на выполнении задачи, поскольку его прямая обязанность — обеспечить ее выполнение в соответствии с жесткими требованиями и спецификациями. В этом случае почти не имеет смысла собирать предложения работников по поводу метода выполнения работы, равно как неприемлемо позволять им выполнять работу по их усмотрению. Отклонения от технологии могут снизить производительность процесса, а кроме того, могут быть просто опасными.
В противоположность этому руководитель, отвечающий за выполнение сложной (не структурированной) задачи, как правило, достигает максимальных результатов, только делая упор на персонал, поскольку большинство его подчиненных предпочитают самостоятельно контролировать свою работу и принимать решения, нежели действовать по указке. Основная работа начальника в этом случае заключается в обеспечении самомотивированности и самостоятельности подчиненных.
Американский психолог Ф.Е. Фидлер (F. E. Fiedler) выдвинул теорию, основанную на целом ряде исследований. Так в неблагоприятных условиях для руководителя наилучшим выходом из положения является установление жесткого контроля над подчиненными, а «упор на персонал» является наилучшим выбором для руководителя при неструктурированной производственной задаче. Таким образом, в своем анализе Фидлер использует четыре переменные:
• упор на задачу или персонал;
• структурированность поставленной задачи;
• взаимоотношения между руководителем и подчиненными;
• полномочия руководителя.
Это значит, что для того, чтобы быть эффективным, управленческий стиль руководителя должен учитывать особенности технологии, социальные взаимоотношения и место руководителя подразделения в организации.
На основе работ Фидлера, а также Танненбаума, Шмидта и Сойянена (R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, W.W. Soujanen) сформировался так называемый диктуемый обстоятельствами подход к руководству, предполагающий, что нет единого управленческого стиля, который был бы полностью эффективным во всех ситуациях. Стиль руководства следует менять в зависимости от требований конкретной ситуации. Таким образом, при изменении внешних обстоятельств руководитель должен быть готов скорректировать свое поведение. Это позволяет руководителю приспосабливать свой управленческий стиль к конкретным группам людей или ситуациям (например, использовать автократический стиль руководства при необходимости срочной реализации непопулярных решений). Однако такая позиция может привести к непоследовательности и непредсказуемости поведения руководителя. Более того, чтобы руководитель мог применять диктуемый обстоятельствами подход к руководству, требуются обучение его навыкам руководства и опыт.
Другими примерами диктуемого обстоятельствами подхода к руководству являются разработки Херси, Бланшара и Эдейра (P. Hersey, К.Н. Blanchard, J. Adair). Херси и Бланшар разработали ситуационную модель руководства, основанную на «зрелости» подчиненных. В данном случае понятие «зрелость» предполагает наличие у подчиненных накопленного опыта работы, технологической компетентности, способности брать на себя ответственность, уверенности в себе и самоуважения. В соответствии с их моделью «упор на производство» необходим для недавно набранного контингента работников. Постепенно подчиненные набираются опыта, начинают хорошо ориентироваться в работе, и тогда появляется необходимость в стиле руководства, предполагающем участие в нем подчиненных. Со временем подчиненные вырабатывают умение действовать самостоятельно, и необходимость в тесном директивном руководстве отпадает. Тогда можно использовать в управлении «упор на персонал».
Исследований социально психоллгических типов работников не слишком много. Изучаются в основном механизмы воздействия или мотивации, самомотивации работника. Теория профессионального развития личности, во многом разъясняющая поведение работников, предложена Л.М. Митиной (Л. М. Митина, 2001). Согласно ей существуют две стратегии поведения личности на рынке труда:
1. Стратегия адаптивного поведения. Такое поведение характеризуется приспособительностью, ситуативными выборами. Человек стремится к наиболее быстрому, удобному и гарантированному решению проблемы, экономии усилий. Согласно данной стратегии поступают 80 - 82% работников.
2. Стратегия профессионального развития не предполагает рассмотрения профессиональной деятельности как некого отдельного, самостоятельного процесса. Человек оценивает не профессию как таковую, а представляет себя в ней, перспективы своего развития, самосовершенствования. В рамках этой стратегии специфично и отношение к труду – оно не утилитарное, не как к средству удовлетворения элементарных жизненных потребностей, а как к объекту практического, творческого преобразования и средству развития собственной личности. Человек, выбирающий профессию, руководствуется не принципом «наименьшего сопротивления» (институт или рабочее место поближе к дому, знакомства, проще поступить, вступительные экзамены связаны с любимым предметом), а собственными ценностями, общими жизненными целями и стремлениями. Таким образом, профессиональная деятельность воспринимается как часть жизни личной жизни.
Причины формирования адаптивной стратегии поведения на рынке труда:
1. Низкий уровень развития мотивационной сферы. Данный фактор является основным источником формирования адаптивного поведения. Чтобы развиваться, нужно знать, в каком направлении, к чему двигаться. Достаточно часто понятие «хорошая работа» является синонимом словосочетания «высокий заработок». При этом утрачиваются другие смыслы профессиональной деятельности: возможность творчества, самовыражения, самореализации, обретения социальной идентичности и др.
2. Низкая информированность. Зачастую человек, оказавшийся перед необходимостью совершения выбора, просто не знает, из чего выбирать. И тогда человек просто выбирает первый, попавшийся более или менее приемлемый вариант устройства на работу, то есть демонстрирует адаптивное поведение.
3. Неспособность к совершению самостоятельного выбора. Отсутствие ориентиров приводит к стихийному выбору работы, опоре лишь на имеющиеся факторы ( мнение друзей, родителей) без поиска и осмысления других.
4. Неуверенность в собственных силах.
5. Ригидность, неспособность видеть различные возможности. Человек не в состоянии проанализировать свои особенности, свой потенциал, соотнести с собой полученную информацию о рынке труда.
6. Семейные традиции, большое влияние близких, значимых людей.
Стратегия профессионального развития требует от человека больших усилий, большего напряжения. Однако, она позволяет в максимальной степени реализовать личностные и профессиональные возможности и, впоследствии, быть более удовлетворенным собственным трудом.
Основываясь на модели применения власти в организации и социальных ролях работника и руководителя можно говорить о том, что дисциплина труда является механизмом осуществляющим применение власти руководителем для достижения и контроля выполнения поставленных задач работниками с адаптивной стратегией поведения. Для работников со стратегией профессионального развития более важны механизмы внутренней мотивации и самодисциплины.