Они всегда в авангарде по долгу службы и складу характера. Они прикрывают свою команду на летучках собственным телом. Они пользуются космическим уважением. Они врачуют чужие раны профессиональным советом и поощрением. Они в совершенстве владеют искусством убеждать. Вы, конечно, знаете их в лицо – это профессиональные лидеры.
Они всегда в авангарде по долгу службы и складу характера. Они прикрывают свою команду на летучках собственным телом. Они пользуются космическим уважением. Они врачуют чужие раны профессиональным советом и поощрением. Они в совершенстве владеют искусством убеждать. Вы, конечно, знаете их в лицо – это профессиональные лидеры.
Ксения Половинника
Who is Mr. Лидер?
Для формирования и внедрения современных технологий работы с персоналом необходимо быть авторитетным профессионалом в теории и практике управления. Кто бы что ни говорил, а личные качества лидера занимают не последнее место в системе профессиональной компетенции. Успешность менеджера по персоналу определяется наличием у него целого арсенала традиционно лидерских качеств.
Светлана Епихина, руководитель департамента управления персоналом компании «ИНТЕР РАО ЕЭС», выделяет следующие «контрольные точки»: развитый эмоциональный интеллект (EQ гарантирует социальный успех и признание руководителя), системное мышление и ответственность за принятые решения. Наталья Тюкова, директор по персоналу компании ITV, ставит во главу угла умение убеждать.
– Поскольку кадровика зачастую расценивают как исполнителя чужих приказов, убедительность в обсуждении кадровых вопросов просто необходима, – считает Наталья.
Не менее важны целеустремленность, энтузиазм, храбрость, энергия, доброжелательность, эрудиция и честность.
А вот харизматичность была признана нашими экспертами хотя и желательным, но вовсе не обязательным слагаемым лидерского успеха. Она хороша в спайке с вышеперечисленными компетенциями.
Четыре столпа лидерства
Понятно, что для построения успешного гармоничного коллектива, четырех столпов мало, но их присутствие все же необходимо. Итак, для лидера важны: уважение со стороны коллег и партнеров, умение убеждать и контролировать выполнение работы командой, а также способность брать на себя ответственность за подчиненных.
Уважение со стороны коллег и партнеров, по мнению Светланы Епихиной, появится, если предъявлять к себе высокие требования:
– Мой путь к признанию среди коллег лежал через личные профессиональные достижения: я всегда хотела много знать и уметь, училась у всех, кто делился со мной своими знаниями и опытом. Я – свой главный критик, более жесткий, чем кто-либо со стороны. С годами научилась доверять интуиции и опыту, что позволяет принимать адекватные решения в условиях ограниченности по времени, когда нет возможности искать ответа академическими путями.
Светлана относит себя к типичным представителям категории «отличники»: неудовлетворенность достижениями, высокая планка личных стремлений. Оптимальные решения вопросов предпочитает искать совместно с коллегами в формате дискуссии или мозгового штурма.
Уметь убедить других в оптимальности вашего решения требует развития у лидера навыка ведения переговоров. Алгоритм успешной дискуссии, проверенный Светланой Епихиной на собственном опыте, – это переговоры в стиле «выиграл – выиграл»:
Априори уважать опыт собеседника и ценность предлагаемого им решения (из сферы эмоционального интеллекта – EQ).
Суметь безоценочно выслушать предлагаемое решение, проанализировать его слабые и сильные стороны, не сравнивая со своим вариантом (EQ).
Сравнить варианты решения на соответствие условиям задачи и выбрать оптимальный (аналитическое мышление).
В случае уверенности в оптимальности своего варианта – найти аргументы в его пользу при изложении итогов сравнительного анализа (системное мышление).
В случае неприятия аргументов собеседником – попросить его самостоятельно сравнить предлагаемые решения (аналитическое мышление).
В случае отказа собеседника от твоего варианта при отсутствии убедительных возражений уточнить, что мешает принять твое решение (EQ).
Прояснить спорные ситуации и выбрать оптимальное решение (EQ + аналитическое мышление).
Другой наш эксперт, Мария Мартынова, руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «ИФД КапиталЪ», в своей практике старается не убеждать, а лишь понять позицию коллеги в процессе диалога и, сравнив ее со своей, показать дополнительные аспекты проблемы.
– Чаще всего мы приходим к компромиссному решению, но бывает и так, что я перехожу на позицию коллеги или он принимает мою сторону, – говорит Мария.
Умение контролировать выполнение работы командой зависит от профессионализма членов коллектива. Старательным исполнителям требуется дать четкие задачи и сроки, обеспечить ресурсы и вовремя затребовать отчет. Для неопытных новичков следует правильно распределить задачу на подзадачи и корректировать промежуточные итоги. Чтобы включить механизм индивидуального или коллективного творчества для решения задач, требующих креативного подхода, важно найти действенные мотивационные факторы. Сегодня руководители применяют и планово-отчетную систему контроля работ, и KPI (ключевые показатели эффективности), и BSC (система сбалансированных показателей), и MBO (управление по целям), и PM (управление проектами).
– С моей точки зрения, для выбора верных вариантов контрольных механизмов руководителю важно определить тип работы, способы ее выполнения и ресурсы, которые будут затрачены, – считает Светлана Епихина.
Мария Мартынова отдает предпочтение четкой и простой системе контроля, которая может включать в себя как письменные формы – планы и отчеты, так и устные – пятиминутки, летучки:
– Главное в этом деле – регулярность и оптимальный объем: чтобы заполнение отчетов не съедало львиную часть рабочего времени.
Способность брать на себя ответственность за подчиненных – это совсем не просто.
Светлана Епихина исходит из того, что подчиненные не обладают полнотой ресурсов для решения своих профессиональных и житейских проблем. Светлана считает, что ответственность за качество принятого решения несет только руководитель:
– Если была допущена ошибка, я нахожу новые технологии контроля качества итогового решения. Как лидер команды, я влияю на сотрудников, а значит, несу ответственность за реализацию их профессиональных амбиций и достижения жизненных целей. Поэтому я делюсь опытом построения карьеры, ведения деловых переговоров и разрешения кризисных ситуаций.
Светлана Епихина признает безусловную ценность гармоничности жизни:
– У подчиненных должна быть семья, друзья и хобби. Мы стремимся организовать работу так, чтобы она не лишала нас всех красок жизни. И еще: когда подчиненный обращается к руководителю с личной просьбой, значит, это для него действительно важно.
Ответственность Марии Мартыновой за своих сотрудников выражается в том, что она отчитывается за результаты работы команды перед руководством, отстаивает рост зарплат и размеры премий.
Наталья Тюкова часто защищает свою команду перед вышестоящим руководством, вызывая тем самым огонь на себя.
– Раньше как-то не воспринимали всерьез наших рекрутеров, так что приходилось вести разъяснительные работы с представителями многих структурных подразделений, – вспоминает она.
«Темная лошадка»
Помимо формального лидера в коллективе всегда найдутся и неформальные. Их присутствие создает для сотрудников возможность реализовать стереотип «противостояния» работника и работодателя. Так, например, на Западе лагерь воинственно настроенных работников возглавляет профсоюзный лидер, защищающий их от произвола собственника. На практике формальному лидеру – кадровику – приходиться работать бок о бок с «неформалами».
Светлана Епихина предлагает своего рода «инструкцию по эксплуатации», которая поможет менеджеру по персоналу найти подход к неформальному лидеру и мирно сосуществовать с ним (см. «Классификация типов неформального лидерства»). Кроме шуток, формальному лидеру жизненно необходимо ужиться с неформальным. Светлана Епихина считает, что при соблюдении рекомендаций, обозначенных для каждого типа лидеров, формальный и неформальный лидеры 1–4 типов могут совместно и плодотворно работать.
По мнению Светланы, наиболее предпочтителен тип «авторитет в профессии», поскольку сотрудничество с ним стимулирует сохранение высокого качества собственных управленческих решений и позволяет «безболезненно» делегировать полномочия:
– Авторитет данного лидера не требует обоснований, к нему идут за консультациями сотрудники моего подразделения и смежники, что мотивирует их к повышению уровня труда.
Зато тип «протестанта» Светлана определяет как бесполезный:
– Эмоциональная нагрузка на персонал и так велика, а нагнетающий негатив сотрудник усиливает стрессовые факторы. Большая часть населения, независимо от культуры и веры, легко поддается внушению, особенно в процессе труда, когда подобное внушение идет фоном в процессе неизбежного общения.
Наличие адекватного неформального лидера позитивно влияет на офисный климат.
Мария Мартынова довольна присутствием в коллективе неформального лидера, своего заместителя Ивана Гаврилова:
– Иван – очень общительный и обаятельный джентльмен, с прекрасными коммуникативными навыками. Мы прекрасно уживаемся в одном отделе, разделяя сферы ответственности. В его формальную зону ответственности входят функции оценки, обучения и развития персонала; формирование корпоративной культуры и организация корпоративных мероприятий. Неформально Иван отвечает за большинство коммуникаций от имени нашего управления. Благодаря своему обаянию ему легко удается решать самые разнообразные вопросы. Моя сфера – общение с руководством, постановка задач и другие кадровые функции, связанные с учетом персонала, оплатой труда, разработкой общегрупповой политики и нормативов. Большинство вопросов мы обсуждаем сообща, чтобы увидеть проблему с разных сторон.
Итак, когда консенсус достигнут, пара «формальный лидер – неформальный лидер» способна повысить продуктивность труда и успешно формировать корпоративную культуру.
Источник: журнал «КАДРОВИК.РУ»
