Павел Голенченко, директором Adizes USA, соучредителем компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Ицхака Адизеса в Беларуси).
1. Мне довелось поработать в США, Канаде, Мексике, Таиланде, Индии, Турции, Израиле, Германии и постсоветских странах, и у меня есть хорошая новость. Разница между странами гораздо меньше, чем разница между отраслями, которая в свою очередь меньше, чем разница между компаниями.
Вы можете жить не в самой успешной, даже в депрессивной стране, работать не в самой успешной отрасли и при этом быть очень успешной компанией и показывать высокий возврат на инвестиции. Думаю, это важно для Беларуси, где часто ссылаются на макрофакторы.
2. Все, что определяет успех вашего бизнеса – это приверженность сотрудников компании целям компании. В стартапе это приверженность команды из нескольких человек. В компании более крупного размера, это приверженность 100 человек, 200, 500 – в зависимости от размера. А успех страны – это готовность ее людей трудиться и умирать за свою страну.
Как формировать приверженность? Поделюсь историей из своей практики. Мы работали с одной публичной компанией, которая на тот момент была в кризисе. Были разработаны цели, но энергия в компании была так себе.
Мы переговорили с CEO, он в перерыве написал заявление и предложил сделать то же самое всей группе, 16 топам. Если поставленные цели команда руководителей не выполняет, то 23-24 декабря они все увольняются. Он дал мне эти 16 заявлений и сказал: «Павел, ты их хранишь, через год, если мы цели не выполняем, ты идешь к совету директоров – мы все уходим».
Они выполнили цели 18 декабря 2015 года.
Позже мы в работе с тремя другими компаниями предложили сделать то же самое. Говорю: давайте подпишемся под целями. А то все обсуждаем, обсуждаем. Одна компания пошла на это, в двух других был бунт.
3. Способность компании реализовывать свою стратегию зависит от того, насколько в ней развит средний менеджмент. Насколько он вовлечен, готов абсорбировать, переварить идеи и их внедрять.
Если говорить про руководителей топового уровня, то, сравнивая некоторых известных мне белорусских топов с американскими (а у меня в США среди клиентов компании с годовым оборотом от $30 млн до $1,5 млрд – и это достаточно продвинутые компании), могу сказать: наши топы чувствовали бы себя в Америке достаточно комфортно.
А вот где мы, на мой взгляд, «проседаем», и где более уверенно смотрятся компании с развитых рынков – так это среднее звено. Его подготовка и способность быстро принимать решения и их внедрять.
Если вы приходите в среднюю белорусскую компанию, большинство менеджеров среднего звена просто не способны принимать решения. Не потому что мозгов нет или образования не хватает – с этим все хорошо. А потому что это в принципе не востребовано. И в кризисные времена, при столкновении с нестандартными задачами, наступает абсолютный паралич среднего звена.
Поэтому в белорусских компаниях надо развивать средний менеджмент.
Надо давать возможность ошибаться – понятно, что в рамках определенных бюджетов. Надо давать людям делать мини-проекты, делать их ответственными за внедрение и конечный результат. И не заниматься таким полным микроменеджментом. Вы не сможете вырастить компанию выше среднего, если у вас много микроменеджмента.
4. Среди наших клиентов есть компания, в которой для сотрудников принят показатель – в 20% своих мини-проектов они должны ошибиться. Если ты все делаешь, как надо, то в первый год твоей работы – окей, а на второй год к тебе уже есть вопросы. Похоже, ты делаешь что-то очень предсказуемое, то, что не выстреливает.
5. Самая жесткая ошибка, которую может совершить компания, – это иметь системы администрирования, А-системы, на ручном управлении. Всё «А» в компании должно быть максимально автоматизировано. Лучше заплатить полмиллиона долларов и перейти на качественный софт, внедрить нужные ИТ-решения, чем нанять пару дополнительных работников, которые будут выполнять административную функцию.
Потому что один администратор потом нанимает еще трех. И в итоге вы получаете типичную структуру персонала белорусского предприятия: 10 человек производит, 20 продает и 50 это все считает.
Утрирую, конечно, но такое есть
В нормальных А-системах должно быть минимум персонала, который занимается администрированием. Такие системы – поджарые, работают автоматически, практически без ручного управления.
Если у компании нормальная А-система, то у нее гораздо больше возможностей для предпринимательства.
6. Для многих ИТ-компаний актуально выражение, которое мне очень нравится: «Все тонет в марже». Успех многих ИТ-компаний, в том числе белорусских – здесь надо отдать должное предпринимательским умам – в том, что они нашли свои ниши и работают в них достаточно агрессивно. Но я не думаю, что многие из них на той стадии, когда менеджмент становится ключевым конкурентным преимуществом.
Я знаю некоторые ИТ-компании изнутри (говорю сейчас не про белорусские компании), там многое можно улучшать просто в разы. Я бы не ставил их менеджмент в пример для компаний из традиционных секторов.
В этих ИТ-компаниях абсолютный «давай-давай». Да, там есть свои плюсы в управлении: нет тех иерархий, которые есть в традиционных секторах, и есть пресловутый agile. Но в том, что касается технологий управления, самые продвинутые бизнесы – в тех отраслях, где маржа уже совсем небольшая. Если вы посмотрите жесткие, суровые западные FMCG-компании, там все выстроено. Потому что иначе просто невозможно удержаться на рынке.
7. Если вы публичная компания, вы не можете не показывать более высокие результаты каждый год. Это то, что расслабляет иногда непубличные компании. Если вы сами собственник, вы сами определяете, где ваша планка амбиций. Не выполнили – так не выполнили, если рынок еще не жесткий, вас с него не выбросит.
Если вы public company – в вас инвестируют деньги многие люди, такие, как я, например, которые вложив свои $10 тыс., хотят видеть возврат на инвестиции. Если возврата нет – то топ-команда в компании, как правило, меняется. Это сурово, но это работает.
8. В американских компаниях меньше эмоций в управлении.Большинство американских менеджеров гораздо проще, чем мы, воспринимают обратную связь. У нас же гораздо сложнее фидбэк получать и фидбэк давать. В Америке также гораздо проще отношение в целом к критике.
Если твоя точка зрения не выиграла при принятии решений, к этому тоже легче относятся. Там понимают: в компании есть человек, который в силу своего положения, должен принимать решения – в конечном итоге он или она за него отвечает.
Спокойнее относятся к спорам. Споры не совсем в нашей культуре, у нас, в Беларуси, в Росси, обычно не любят спорить. Хотя новые идеи рождаются в спорах, в конфликтах.
Я сам пару раз от американцев услышал, что много эмоций вкладываю в управление. И что у всех выходцев из Советского Союза чрезмерно большой уровень эмоций. Долго рефлексировал на эту тему. Считал до 10, чтобы сдерживать эмоции в работе. И думаю, за последние пару лет мне удалось стать менее эмоциональным.