Руководство компании часто сталкивается с ситуацией, когда резервов для роста уже не осталось и стандартными путями улучшить положение на рынке не получается. Тогда одним из возможных решений становится поглощение кого-то из конкурентов…
Руководство компании часто сталкивается с ситуацией, когда резервов для роста уже не осталось и стандартными путями улучшить положение на рынке не получается. Тогда одним из возможных решений становится поглощение кого-то из конкурентов…
Летом прошлого года стало известно, что производитель спортивной одежды и обуви аdidas-Salomon AG покупает своего конкурента Reebok за $3,8 млрд. В данном случае аdidas использовал стратегию завоевания рынка за счет покупки существующего игрока, а не за счет развития собственного бренда. В 2005 году доля аdidas составляла 8,9% американского рынка (на который приходится более половины мировых продаж) спортивной одежды, Reebok — 12,2%, Nike — 36%. C помощью Reebok аdidas планирует упрочить свое положение на рынке США. Насколько оправдана подобная стратегия? Ситуацию комментируют эксперты.
Михаил Рейдер, руководитель проектов ООО «Стратегика»: «Такая покупка вполне оправдана, но все будет зависеть от того, как аdidas распорядится купленным брендом. Вряд ли стоит допускать сильный перехлест линий двух брендов, тем более что сейчас они имеют достаточно разное позиционирование. У аdidas более слабые позиции в США, он спонсирует в основном футбол (David Beckham), упор делается на техническое совершенство продукции. Reebok связан с американскими видами спорта (баскетбол, американский футбол и бейсбол). Позиционирование Reebok больше ориентировано на моду, Hip Hop, эта марка ассоциируется с рэп-музыкантами (Jay-Z, 50 Cent). Покупка Reebok может дать значительный синергетический эффект: аdidas получит больше возможностей влиять на розницу, снижение маркетинговых, R&D (от англ. research and development — исследования и развитие) и логистических затрат.
Тем не менее при объединении таких компаний очень легко все испортить. Перехлест линий может вызвать эффект «каннибализации» — рост одного бренда за счет другого. Ведь может возникнуть желание использовать лучшие идеи каждого бренда и распространить их на оба. Взять, к примеру, VAG (Volkswagen Audi Group) — Volkswagen представляет Phaeton и Tuareg, конкурируя с Audi A8, а Audi A2 с А3. Такой перехлест и расширение линий может вызвать не только эффект «каннибализации», но и размывание позиционирования, отчуждение лояльных пользователей и в итоге снижение «капитала» бренда. Правильным решением для аdidas будет сохранить раздельное управление брендами и позиционировать аdidas как технически совершенную спортивную обувь в высоком сегменте, а Reebok — более модную и повседневную в сегменте среднем.
Если отвлечься от сделки аdidas–Reebok, то можно сказать, что единых правил о принятии подобных решений не существует. Необходимо с помощью финансового моделирования точно просчитать все эффекты от покупки чужого бренда и сравнить результаты с альтернативным сценарием развития собственного.
При подобных расчетах необходимо учесть следующие основные факторы:
-
снижение расходов от операционного синергетического эффекта;
-
снижение уровня конкуренции и сокращение линий каждого бренда;
-
улучшение позиций в переговорах с розничными сетями;
-
скорость и стоимость развития собственного бренда;
-
стоимость сделки по покупке бренда;
-
стоимость процедур объединения».
Илья Слуцкий, президент Media Arts: «Покупка Reebok для аdidas является ходом насколько закономерным, настолько и отчаянным. Отчаянным — с точки зрения объема сделки и размера поглощаемой компании. А закономерным — потому, что другие способы догнать Nike просто отсутствуют.
Безусловно, стоит упомянуть о том, что компания могла бы инвестировать средства в самостоятельное развитие (в частности, в США). Однако этот путь требует запредельных харизмы и решимости высшего менеджмента компании. Именно решительные, неординарные действия, базирующиеся в первую очередь на готовности делать неожиданные и резкие шаги, а также сверхъестественное чутье, позволяющее почувствовать потребности рынка еще до их появления, сделали Nike тем, чем она есть сейчас. То же самое можно сказать про такие компании, как Virgin, Microsoft, Apple (в случае с iPod и iTunes).
Плюс ко всему, у любого естественного роста есть банальные физические ограничения. Грубо говоря, невозможно вырасти на 200% (при том, что ваша стартовая доля составляет, скажем, 10–15%), если рынок растет на 10% в год. Реализовать такую задачу нереально даже при абсолютно «бриллиантовых» маркетинговых решениях.
Поэтому крупные приобретения зачастую являются единственно возможным источником резкого роста. При подобных сделках важно учитывать, что договориться о стоимости компании — это только половина дела. Интегрировать приобретенный актив в структуру компании, добиться экономии на всех запланированных участках, не вызвать массового недовольства сотрудников и т.д. — это другая часть проблемы. И, как правило, гораздо более существенная».
Источник: kariera.idr.ru