В последние годы все мы являемся свидетелями существенного роста экономики Республики Казахстан. Локомотивами роста можно назвать нефтегазовую область, строительство, банковскую сферу, транспорт и т.д. Связано это с цепочкой взаимосвязанных причин и факторов, таких как повышение цен на энергоресурсы на мировых рынках, значительное увеличение денежной массы в стране, возросшей покупательской способностью субъектов бизнеса и физических лиц и, как следствие – увеличением внутреннего спроса на товары и услуги.
Факторы, обуславливающие необходимость изменения системы управления
В последние годы все мы являемся свидетелями существенного роста экономики Республики Казахстан. Локомотивами роста можно назвать нефтегазовую область, строительство, банковскую сферу, транспорт и т.д. Связано это с цепочкой взаимосвязанных причин и факторов, таких как повышение цен на энергоресурсы на мировых рынках, значительное увеличение денежной массы в стране, возросшей покупательской способностью субъектов бизнеса и физических лиц и, как следствие – увеличением внутреннего спроса на товары и услуги. За последние 2-3 года обороты многих компаний увеличились в разы, заставляя собственников и руководителей высшего звена интенсивно наращивать производственные мощности (зачастую – в смежных отраслях), искать новые каналы поставок и сбыта, увеличивать штат. Предприятия растут как вертикально (напр. добавляя новые этапы в цепочку производства готовой продукции или услуг), так и горизонтально (по географическому принципу - обрастая представительствами, филиалами; в рамках продуктовой стратегии – расширяя ассортимент и предлагая рынку новые товары и услуги). В итоге разрасталась организационные структуры, документооборот, функциональные обязанности, увеличивались издержки на взаимодействие отделов и подразделений, увеличилась отчетность. Это влечет за собой неупорядоченность и недокументированность деятельности, размытие зон ответственности и т.п. Такой бурный рост рано или поздно подводит собственников и топ-менеджеров к мысли о необходимости кардинального пересмотра существующей, объективно не справляющейся со своими задачами, системы управления предприятиями. Добавьте сюда возникающую необходимость реструктуризации (организационной и финансовой) в связи с проводимыми некоторыми компаниями сертификацией по ISO (включает прописывание основных бизнес-процессов), выход на фондовые рынки (подразумевает внедрение систем бюджетирования, управленческого учета), поиск зарубежных партнеров и инвесторов (требует наличие финансовой отчетности по МСФО) и т.п. Т.е. побуждающих причин может быть несколько. Вывод – реорганизация системы управления нужна. Что дальше?
Концепции реструктуризации системы управления
Сегодня наиболее популярными и востребованными в среде бизнес сообщества механизмами реструктуризации систем управления в Казахстане являются система сбалансированных показателей (ССП), бюджетирование, процессный подход (и связанные с ним реинжиниринг бизнес-процессов и АВС – методология), менеджмент качества и «Шесть сигм», проектное управление, управление знаниями, методы управления персоналом, создание корпоративной и т.д. Все концепции объединяет одно – стремление повысить эффективность бизнеса. Есть сторонники различных подходов, с жаром убеждающих друг друга в пользе одних и несостоятельности других. Данная статья не ставит себе целью проводить качественный анализ той или иной концепции. Вместо этого мы попытаемся дать краткое описание некоторых из них.
Система сбалансированных показателей ( Balanced Scorecard - BSC ) - устанавливает взаимосвязь показателей нефинансового характера (т.е. нематериальных активов) с финансово-экономическими показателями, когда последние могут быть достигнуты за счет первых. Для определенной области деятельности предприятия встраивается так называемое дерево целей в четырех перспективах: финансовой, перспективе рынок/клиенты, внутренние процессы, сотрудники и инфраструктура (см. рис. 1). При этом реализация целей верхнего уровня достигается за счет реализации целей нижнего. Для каждой цели разрабатываются ключевые показатели ее достижения ( KPI – key performance indicated ), ответственность за которые приписывается определенным должностям из организационной структуры. Таким образом, контролируя значения показателей деятельности (а через них – и степень достижения цели), руководитель или собственник получает четкий и прозрачный механизм управления предприятием или организацией.
Рис. 1. Структура показателей ССП.
Идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава контролируемых показателей и использования особой структуры (дерева целей), которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения.
Так как ССП подразумевает построение целей во всех сферах деятельности предприятия, то реорганизация системы управления силами какого-то одного подразделения не будет полноценным и эффективным. В рабочей группе по внедрению системы сбалансированных показателей должны участвовать представители от всех подразделений предприятия, задействованных в создании потребительской ценности (товаров или услуг) и донесении ее до внешнего клиента: это производственные подразделения, продвижение (маркетологи, реклама) , подразделения, участвующие в распределении этих товаров/услуг (каналы распределения, логистика), а так же в сопровождении и оформлении сделки (отдел продаж, бухгалтерия), и т.д.
Данная методика - ССП, разработанная экономистами Р. Нортоном и Д. Капланом в начале 90-х гг, отмечена влиятельным бизнес изданием Harvard Business Review как один из “наиболее важных практических инструментов менеджмента за последние 75 лет.“
Бюджетирование (или бюджетное управление) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты , позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:
- бюджет доходов и расходов (БДР) - позволяет управлять доходами и расходами, т.е. ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ предприятия. Через него предприятие управляет своей РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ ;
- бюджет движения денежных средств (БДДС) - позволяет управлять денежными средствами, ЛИКВИДНОСТЬЮ предприятия. Через него предприятие управляет своей ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬЮ ;
- прогнозный баланс - позволяет управлять структурой активов и пассивов, средствами и обязательствами предприятия. Через него предприятие управляет своей СТОИМОСТЬЮ.
На рис. 2 представлен пример бюджетной структуры предприятия.
Рис. 2. Пример структуры бюджетов предприятия
Финансовое управление на основе планирования (чем фактически и является бюджетирование) – это то, к чему рано или поздно приходит руководитель любой бизнес структуры. Это некая экономическая модель предприятия, позволяющая руководителю видеть, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Необходимо постоянно проигрывать различные сценарии бюджета, чтобы понять, что компания может себе позволить, а что не может, каковы будут результаты при оптимистическом варианте развития событий, а каковы при пессимистическом. После анализа показателей планового развития компании по разным сценариям вырабатывается оптимальный, который и берется за основу как бюджетный план на будущий период (месяц, квартал, год). В дальнейшем эти данные, наряду с фактическими, анализируются в отчете план-фактных отклонений. И уже на основе данных отклонений формируется управленческое воздействие.
Бюджетирование как инструмент научного менеджмента возникло в 20-е годы минувшего века. General Electric, DuPont, General Motors, ICI, Siemens первыми ввели его в практику менеджмента, используя как средство управления расходами и поступлениями.
Это было время, когда начали таять заработанные до Первой мировой войны мегакапиталы отцов-основателей промышленных империй: Моргана, Рокфеллера, Карнеги, Форда – в США; Сименса, Тиссена, Ратенау, Круппа – в Германии; Монда, Каннарда, Левера, Виккерса, Армстронга – в Великобритании; де Венделя, Шнайдера – во Франции. В итоге бюджетирование стало одним из тех факторов, которые позволили некоторым из них остаться на плаву.
Процессный подход. Сначала несколько определений. Процесс – устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия .
Классически бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация - путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат.
На рис. 3 представлена одна из распространенных классификаций бизнес процессов, разделяющая процессы на продуктивные (создающие потребительскую ценность) и обеспечивающие (или вспомогательные).
Еще одна популярная классификация бизнес-процессов – «Основные–вспомогательные–управленческие». Основные – добавляющие ценность для потребителя, вспомогательные – добавляющие стоимость, административные – добавляющие цену. Как их различить? На самом деле, бизнес-процессы по-разному отражаются в смете затрат. Основные – создают переменные затраты, которые можно непосредственно отнести на процесс. Вспомогательные – полупостоянные (полупеременные). И, наконец, административные – порождают постоянные затраты.
Сформулированный в 1776 году Адамом Смитом в книге «Богатство народов» принцип разделения труда позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций. Но этот же принцип привел, как указывал Джозеф Джуран, к такому же падению качества и мастерства, к потере связи с потребителем по всей производственной цепочке. И переход к современному менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления этой целостности процессов работы с клиентом. Еще в 20-е годы Шухарт в Bell Labs поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, создал первую кросс-функциональную команду. Это был важный шаг. Восстановив целостность процесса, он вернул в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знаний и их носителя - человека… Другим источником, который лег в основу «процессного подхода» и современных стандартов организации деятельности стала концепция «реинжиниринга бизнес-процессов» Хаммера и Чампи.
Взаимодействие концепций
Закономерен вопрос – могут ли в системе управления компанией использоваться одновременно несколько управленческих концепций. Рассмотрим подобную ситуацию применительно к трем вышеописанным управленческим механизмам – ССП, бюджетированию и процессному подходу.
ССП является наиболее масштабной и всеобъемлющей управленческой технологией. Карта целей предприятия, выстраеваемая в рамках ССП, включает в себя цели во всем спектре деятельности предприятия - в разрезе финансов, рынка/клиентов, внутренних процессов, инфраструктуры и персонала (см. рис. 1).
Основная цель бюджетирования – это управление финансами предприятия через бюджеты по центрам финансовой ответственности. И в этом смысле достижение целей финансовой перспективы и перспективы рынок/клиенты Системы сбалансированных показателей может отслеживаться при помощи механизмов бюджетного управления. Например, целью финансовой перспективы является максимизация свободного денежного потока ( FCF ), которая достигается за счет нижестоящих целей снижения операционных издержек, накладных расходов и увеличения скорости товарооборота (все цели относятся к перспективе рынок/клиенты). В этом случае определение количественного выражение достижения данных целей (ключевых показателей деятельности - KPI ) может быть произведено на основании данных бюджетного управления: денежный поток – через счет денежных средств управленческого плана счетов (УПС), издержки – через статьи издержек по основной деятельности и накладным расходам соответственно, а товарооборот – через какой-либо коэффициент, например ROI . ( ROI = Чистая прибыль/Активы = Продажи/Активы ´ Чистая прибыль/Продажи = Оборачиваемость ´ Рентабельность ). При этом все эти данные могут быть получены как по предприятию в целом, так и по отдельным центрам финансовой ответственности.
Процессный подход заключается в управлении предприятием через внутренние формализованные процессы. Процессы выстраиваются для достижения целей компании, в которых отражены и потребности клиентов. При выполнении процессов создается результат (выход) и потребляются ресурсы (входы). Уже из определения видно, что концепция бизнес-процессов формирует перспективу внутренних процессов карты целей ССП. Т.е. в том числе отвечают на вопрос «как нужно перестроить внутренние процессы для оптимальной работы с клиентами». Если вернуться к рис.3 с классификацией бизнес-процессов, то можно увидеть, что вся цепочка продуктивных процессов является клиентоориентированной.
Заключение
В данной статье рассмотрены причины, заставляющие руководство предприятий реструктуризировать системы управления своих предприятий. А так же три наиболее востребованные среди управленцев Казахстана концепции такой реструктуризации: ССП, бюджетирование и процессный подход. Здесь стоит добавить, что мероприятия по внедрению данных систем включают в себя как методологические этапы, на которых на бумаге формулируются теоретические и методологические выкладки, так и последующую автоматизацию данных систем. В качестве примера можно привести краткое описание этапов постановки системы бюджетирования. На предварительных методологических этапах прорабатываются методологические аспекты: уточняется оргструктура, строится финансовая структура предприятия, формируется перечень бюджетов и статей, дорабатывается управленческая учетная политика. Все результаты оформляются в виде соответствующих положений: положение о финансовой структуре, о бюджетах, о планировании, управленческой учетной политике и планово-экономическом анализе. При последующей автоматизации данные положения служат техническим заданием на автоматизацию.
Таким же образом происходит внедрение ССП и процессного управления. Сначала прорабатывается методологическая основа, после чего производится выбор программного обеспечения и проводится автоматизация.
Так же следует отметить, что процесс реструктуризации зачастую сопровождается коренной ломкой существующих на предприятии устоев и связей, изменением сознания руководителей и рядовых сотрудников, необходимостью обучения чему-то новому и неизведанному. Все это накладывает определенные требования - как к руководству предприятия, так и к рядовым сотрудникам. Должна быть определенная степень подготовленности, компетенции и осознания сложности внедрения предстоящих изменений. Но об этом – в следующей статье.
Кривоносов Дмитрий.
Директор по консалтингу
Казахстанского офиса ГК «ИНТАЛЕВ».