Занятые в организации — это те сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентоспособности. Мнения и поведение "занятых" в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность. Занятые в организации — это те сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентоспособности. Мнения и поведение "занятых" в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность.
Время, когда "занятый" приходил в компанию и обретал стабильное место работы и пожизненную занятость прошло. Рост динамичности, нестабильности и неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости вначале из японской, а затем и из российской деловой реальности. Это значит, что "занятые" менее защищены, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники. Не удивительно, что современный "занятый" нередко больше озабочен собственной профессиональной судьбой и своим будущим, чем будущим компании,если он не ощущает важности и перспективы своей роли в жизни компании.
Снижение лояльности "занятых" — первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность "занятых" предполагает развитие новых инструментов взаимодействия с ними менеджмента или аппарата управления компании. Именно система внутренних коммуникаций менеджмента с "занятыми" является таким инструментом. Он призван поддерживать связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.
Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных коммуникаций является необходимость демократизации управления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. "Занятым" приходится выполнять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда готов. Это увеличивает недовольство "занятых" и снижает дееспособность организации.
Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозный и карьерно-ориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому "занятые" требуют прямоты в коммуникациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.
Общественность сегодняшней организации менее однородна, чем раньше. Единой внутриорганизационной общественности практически уже не существует. Поэтому внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую подгруппу "занятых".
Нарастающая нестабильность и сложность деловой среды требуют сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля. Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах ибыстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду.
Принципы современных коммуникаций с занятыми
Милтон Московиц (Milton Moskowits) выявил, что успешные коммуникации с "занятыми" сотрудниками в организации характеризуются следующим образом:
Наличие «обратной связи» — возможности для "занятых" выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. "Занятые" хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят получать объективную информацию о состоянии дел в организации. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.
Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, устранить такие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и решениях, позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и "занятых".
Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. "Занятые" должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из внешних источников новостей. Иначе "занятые" считают, что им не доверяют. Компания должна сообщать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала самим сотрудникам, а уже потом — внешним аудиториям.
Ясность. Каждое сообщение для "занятых" должно быть понятно широкому кругу "занятых", а не только тем, кто это сообщение выпустил.
Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок — все должны носить табличку с именем (первым именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь, делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности.
Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.
Сегодня росту доверия способствуют:
своевременные и более частые коммуникации;
демонстрация доверия "занятым" путем распространения как хороших, так и плохих новостей;
вовлечение "занятых" в процесс коммуникаций и, собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения.
Ориентирами в построении коммуникаций с "занятыми" могут служить следующие правила:
Регулярное исследование отношения "занятых" к организации и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они станут кризисом. После обнаружения проблем "занятые" должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.
Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.
Персонификация коммуникаций, их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах».
Искренность коммуникаций все более значима в условиях растущего прагматизма, скептицизма "занятых" и их возросших требований достоверности сообщений.
Перспективная направленность коммуникаций. "Занятым" нужно позволить мечтать и фантазировать, а также строить связи между реальностью и мечтой.
Инновации в выборе новых коммуникационных решений диктуется развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких видеообразов, окружающих "занятых" в их повседневной жизни.
Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций. Необходимо отойти от модели однонаправленного централизованного потока информации «сверху-вниз» и обеспечить возможность активного участия "занятых" в коммуникациях с топ-менеджментом и друг с другом. "Занятые" должны иметь реальную возможность инициировать коммуникации в организации — задавать вопросы, поднимать проблемы и предлагать их решения.
Интересно, что многие компании регулярно проводят анализ своего финансового состояния, однако, практически совсем не проводят анализа состояния своих коммуникаций. Неудивительно, что проблемы в такой компании появляются неожиданно. К числу проблем, вполне очевидных для менеджмента и обусловленных недостатками коммуникаций в компании, можно отнести низкую конкурентоспособность продукта, рост рекламаций потребителей, потерю доли рынка, срыв нового проекта. Коммуникационные барьеры мешают выявлению и устранению слабых мест в системе управления компанией.
Внутрикорпоративные коммуникации должны помогать компании в достижении своих внешних и внутренних целей. После установки цели и определения стратегий коммуникации с "занятыми" необходимо разработать программу коммуникаций. Для этого проводится внутренний аудит коммуникаций — исследуется отношение "занятых" к их работе, к самой организации и её менеджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть проигнорированы. Они выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.
"Занятые", как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:
Что и почему происходит в организации;
Что должно произойти в организации;
Значение изменений или достижений для "занятых" персонально;
Решения, принимаемые в организациях и их причины.
"Занятые" обычно хотят не только быть информированными, нои быть услышанными. Коммуникации — это двусторонний поток информации.
Строя коммуникации, следует учитывать, что "занятые" в первую очередь лояльны своей команде, затем — отделению, и только потом компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для "занятых". В крупных организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции» "занятых" от топ-менеджмента как центра управления жизнедеятельностью компании.
