В большинстве компаний существующая система мотивации не нацелена на потребности конкретного сотрудника. А у руководителей при всем богатстве выбора различных инструментов материального и нематериального стимулирования персонала на практике нет нужных средств для того, чтобы заинтересовывать и удерживать необходимых им профессионалов. Похоже, эйчарам пора найти правильный ответ на вопрос: «Насколько ваши программы мотивации отвечают ожиданиям ваших же сотрудников, и побуждают ли они их к достижению стратегических бизнес-целей организации?» В большинстве компаний существующая система мотивации не нацелена на потребности конкретного сотрудника. А у руководителей при всем богатстве выбора различных инструментов материального и нематериального стимулирования персонала на практике нет нужных средств для того, чтобы заинтересовывать и удерживать необходимых им профессионалов. Похоже, эйчарам пора найти правильный ответ на вопрос: «Насколько ваши программы мотивации отвечают ожиданиям ваших же сотрудников, и побуждают ли они их к достижению стратегических бизнес-целей организации?»
Результаты исследования, проведенного консалтинговой компанией Hewitt Associates среди 17 тыс. работников и менеджеров среднего звена, а также 300 топ-менеджеров из 64 фирм, говорят о том, что работодатели должны в срочном порядке создавать дополнительные программы по мотивации.
Ведь 53% опрошенных уверены, что с легкостью найдут новое место всего за несколько недель, 29% респондентов сообщили, что сменят работодателя за пару месяцев, а 9% специалистов хотя и полагают, что поиск нового места окажется для них затруднительным начинанием, но при этом даже не сомневаются в успехе. И лишь 9% признали, что боятся менять насиженное место, поскольку найти новое им представляется крайне тяжелым делом. Таким образом, компании, которые в свое время не позаботились о совершенствовании системы мотивации, могут оказаться в кризисной ситуации. Они будут терять квалифицированный персонал, и это в первую очередь ударит по конкурентоспособности фирмы. А специалисты, необходимые для роста бизнеса, обходятся все дороже. Да и динамика развития рынка диктует необходимость гибкого и динамичного подхода к управлению людьми.
Чтобы иметь оптимальную систему мотивации, необходимо периодически получать «свежие» данные о том, что движет сотрудниками, каковы их трудовые и жизненные стимулы. Полученную информацию нужно совместить с теми стимулирующими программами, которые компания уже предлагает работникам. Таким образом, мы приходим к пониманию того, что в организации требуется проводить аудит системы мотивации. Данный процесс представляет собой независимую комплексную оценку существующей структуры материальной и нематериальной мотивации персонала. Она выявляет соответствие имеющихся мотивационных программ стратегическим и тактическим целям фирмы, потребностям и ожиданиям сотрудников. И конечно же, исследование должно показать, насколько затраты на мотивацию персонала «отбиваются» эффективностью его работы.
Проект аудита, как правило, занимает 2–3 месяца, в зависимости от масштабов бизнеса, и вполне может проводиться силами внутренних HR-специалистов, естественно, при наличии у них необходимой квалификации. Для получения независимого экспертного мнения допускается привлечение внешних консультантов, которые дадут оценку, не подверженную влиянию внутрикорпоративной политики и мнения руководства.
Личный опыт
Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России:
В нашей компании система мотивации персонала строится на двух аспектах: достижении организацией запланированных бизнес-показателей и удовлетворенности сотрудников своей работой и вовлеченностью в общее дело. Если говорить об оценке показателей эффективности работы (KPI’s), то в TNT Express есть девять ключевых процессов, затрагивающих разные сферы деятельности компании. По каждому из этих процессов имеются свои индикаторы, показывающие насколько эффективно выстроен данный процесс, приводит ли он к тем результатам, которые мы хотели бы видеть.
Ежемесячно мы анализируем каждый из параметров, и если он оказывается хуже того, что мы планировали, то проводится более глубокий анализ ситуации. Например, в прошлом году мы обратили внимание на то, что некоторые KPI’s в отделе доставки стали ухудшаться. Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что, оплачивая работникам дополнительные часы работы (overtime), на выходе получаем заинтересованность человека не в своевременном выполнении заказа, а в максимальном продлении своего рабочего дня. Естественно, руководство такое положение дел вряд ли устроит.
Также в ходе оценки выяснилось, что персонал отчасти не удовлетворен уровнем оплаты труда и отсутствием профессиональных перспектив. В результате оплату переработок мы отменили, а вместо этого ввели доплату за перевыполнение плана, разработали систему грейдов, привязанную к определенным навыкам, знаниям и результатам работы.
Сотрудники стали более ответственно подходить к возможностям своего профессионального развития, изменилась сама атмосфера в отделе. Если говорить о втором аспекте системы мотивации, удовлетворенности сотрудников работой, то ежегодно мы проводим опрос мнений. Каждый работник анонимно заполняет анкету, где указывает, насколько он доволен различными аспектами деятельности организации. По итогам данного обзора подсчитываются два комплексных показателя: удовлетворенность и вовлеченность. Они помогают нам увидеть положение дел в динамике сравнить наши результаты с аналогичными показателями.
Каждому по потребностям
Опираясь на наиболее популярные теории мотивации, можно выделить 12 основных потребностей, которые существуют у сотрудников: стабильные взаимоотношения, структурированность работы, самосовершенствование и профессиональный рост, высокая заработная плата, хорошие условия труда, разнообразие работы, социальные контакты, востребованность, достижение цели, влияние и власть, креативность и признание.
Данные условия отражаются в мотивационном профиле, который представляет собой описание (или графическое изображение) соотношения мотиваторов/демотиваторов, а также прогноза динамики их изменения у различных категорий работников.
Мотивационный профиль демонстрирует выраженность и значимость отдельных групп стимулов. Также он позволяет определить ведущие организационные мотивы на текущий момент времени и является индикатором различных мотивационных тенденций. Надо отметить, что периодический пересмотр стратегических и тактических планов, приток новых специалистов, открытие дополнительных бизнес-направлений и многие другие внешние и внутренние факторы способны повлиять на изменение мотивационного профиля как отдельных ключевых специалистов, так и компании в целом.
Соотнесение параметров мотивационного профиля с задачами, стоящими перед различными категориями сотрудников, позволяет построить действенную структуру мотивации и поддерживать ее в актуальном состоянии, а также скорректировать схему привлечения новых работников. Для повышения надежности рамок мотивационного профиля подобные исследования следует дополнять диагностикой силы мотивированности и специализированными тестами.
Например, на графике мотивационного профиля сотрудника отражаются изменения мотивационного профиля ключевого сотрудника известной российской розничной сети. Видно, что у специалиста за последние два года значительно увеличилась потребность в повышении заработной платы и получении признания, а также возросла мотивация в структурировании своей работы. Анализируя полученные данные, можно предположить, что если в ближайшее время организация не пересмотрит его условия работы и программу по нематериальной мотивации, то, скорее всего, менеджер займется поиском нового места.
Второй этап аудита позволяет измерить популярность и востребованность мотивационных программ у персонала, их эффективность и своевременность. Зачастую сотрудники, в том числе и сами руководители, слабо информированы о тех возможностях и преимуществах, которые предоставляет им организация. Порой действие стимулирующих программ в должной мере не формализовано, к примеру, отсутствуют регламентирующие его документы. На выходе получается парадокс: система мотивации не системна, реализация ее проходит фрагментарно, что дает персоналу искаженное представление о компании. Бывают случаи, когда в системе мотивации недостаточно учтены интересы работников отдельных подразделений, а ряд программ вообще не мотивирует людей на дальнейшее развитие. Получается, что мотивационные стимулы испытывают на себе воздействие организационной культуры и структуры компании. И соответственно серьезный разрыв между потребностями сотрудника и существующими мотивационными программами может дать обратный эффект: человек, чьи потребности не удовлетворены, будет демотивирован.
Третий этап аудита системы мотивации включает в себя оценку способностей руководителей стимулировать подчиненных работать эффективно и получать от этого удовольствие. Первое, что привлекает и удерживает сотрудника, — это благоприятная и располагающая обстановка в коллективе. Причем управленцы обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Поэтому игнорирование потребностей работника со стороны непосредственного начальника является сильным демотивирующим фактором.
Используя мотивационный профиль подчиненного и основываясь на знании личностных особенностей каждого работника, начальник может успешно бороться со многими негативными моментами.
Завершающий этап аудита включает в себя обработку, анализ и интерпретацию данных, получение эмпирически обоснованных обобщений, выводов и рекомендаций. По результатам полученной информации разрабатываются предложения по коррекции существующих мотивационных программ, изменению в политике привлечения и удержания кадров, совершенствуются методы подбора и оценки персонала. Также эти данные используются при формировании программы развития руководителей.
