www.salesbusiness.de , Михаэль Шнаубельт
Ни в какой другой отрасли не ощущается такого сильного давления изменений, как в продажах. Несмотря на экономические структурные изменения и сложную конъюнктуру, продуктивность должна постоянно повышаться. Предложений по усилению эффективности почти всегда хоть отбавляй - но при их осуществлении слишком часто забывают от одной "несущественной" детали - сначала необходимо обеспечить готовность сотрудника к этим изменениям.
Сегодня практически все компании находятся в поиске новых творческих путей, которые за короткое время не только приведут к повышению ее доходов, но и обеспечат ей долгосрочную конкурентоспособность. Как в политике, компании - и особенно это касается отделов продаж - сталкиваются с вызовом проведения реформам или изменений в атмосфере, где клиенты обращают внимание на каждый цент и боятся малейшего изменения. И этот страх поселяется и в головах сотрудников, продавцов. Когда дело к5асается открытия новых рынков, инноваций в направлении "расположенности к клиентам", получается вот что: сотрудники не верят в идею изменениц и от страха " блокируются", а изменения превращаются в тяжлый груз.
Итак, как же руководители продаж могут поддержать своих подчиненных и таким образом помочь им в изменениях и адаптации к постоянно изменяющимся реалиям рынка? Когда руководитель отдела продаж - сторонник изменений, то это, конечно, здорово, однако, тоже влечет за собой некоторые проблемы, а именно: организационные структуры в компании стремятся к получению статуса кво: то, что себя хорошо зарекомендовало в прошлом, не нужно менять. В этой фразе, впрочем, и заключается часть проблемы: сотрудник, который не хочет или не может участвовать в изменении с той же скоростью, что и вся остальная фирма. Генетическое строение человека вряд ли кардинально изменилось за последнее столетие, и это могло бы стать одной из причин того, почему многие люди оказываются не настолько гибкими, чтобы предусмотреть последствия новых условий и справиться с очевидным давлением изменением. Зато находится куча оправданий нежелания предпринимать изменения: "да мы так все время и делали", "из этого никогда ничего не выйдет!", "изменения - это здорово, но только, пожалуйста, без меня и не в моем отделе". <
В этом случае можно обратиться непосредственно к управлению изменениями и таким образом спланировать его процессы и на личном и корпоративном уровне. Для управления изменениями необходимо некое ответственное действующее лицо, агент изменений - им может быть как руководитель продаж, который станет неким мотором готовности к изменениям, или любой другой руководитель, который возьмет на себя стратегическую задачу "подготовки почвы". К задачам управления изменениями относится и вот что: на различных мастерских, собраниях и заседаниях команды всячески способствовать изменениям.
Акцент на успехе
Для того, чтобы обеспечить такой акцент, руководитель отдела сбыта на заднем плане продвигает процессы изменения и заботится о достаточно частом переживании успеха. На одной из "встреч, посвященной успеху" он может отметить то, что "сработало" за прошедшие несколько недель. Перед этой встречей он предлагает каждому из менеджеров по продажам подготовить небольшой отчет о своем опыте, о проделанной работе - это прежде всего заключение сделок, положительные впечатления клиентов и активные рекомендации самых довольных из них. Руководитель отдела продаж в этом случае берет на себя роль модератора и фиксирует выдержки из докладов на флипчарте или пробковой доске.
Затем каждый из пунктов встречи обсуждается в свете следующего аспекта: "могу ли я использовать опыт своих коллег для личных достижений в области продаж, можно ли его перенести на мою деятельность". Таким образом, вся команда сконцентрируется на выгодных продажных ситуациях, а, кроме того, усилится их вера в собственные силы, так что каждый получит от своих коллег что-то важное для себя.
Похвала и признание - важнейшие инструменты "агента изменений": даже небольшие шаги вперед в процессе изменений необходимо каким-то образом отмечать - возможно, и в материальном плане. В личных беседах нужно усугубить необходимость процесса изменений, описать его положительные последствия для компании, отдела, отдельного сотрудника, а также клиента, который в идеале, как получающий выгоду от изменения, строит доверие к продавцу - и покупает у него. Определенной поддержкой для процесса могла бы стать ежемесячная рассылка, распространяемая в Интранете, которая содержала бы отчет о работе, и, кроме всего прочего, "истории успеха".
Инициируйте успехи изменений
Некоторые компании реагируют на изменения различными сопровождающими тренингами, так как иногда оказывается необходимым дать сотрудникам различные новые компетенции, навыки, знания. Именно при трансфере новых знаний в рабочую практику положительная обратная связь обеспечивает готовность к изменениям. Потому управляющему продажами необходимо прежде всего предложить своим сотрудникам тренинги, построенные по методу интервалов. Дело в том, что на таком тренинге продавцам предоставляется возможность напрямую и в то же время с сопровождением опытного преподавателя применить новые компетенции. Агент изменения затем дает непосредственную обратную связь и признает удавшийся трансфер.
Если же применение новых навыков проходит не так гладко, можно интерпретировать каждую неудачу просто как сопровождение действительно важных инновационных изменений. Конечно, иногда, в случае необходимости, придется вмешиваться в действительно сложные и неприятные ситуации, когда имеет место халатное или совершенно неадекватное отношение сотрудника к работе - здесь неправильно будет рисовать все в оптимистично розовых тонах. И все же: там, где это возможно и оправданно, старайтесь концентрироваться на положительных моментах. Это, как известно, имеет и психологическое обоснование.
Больше позитива!
Изменения на организационном и личном уровне не рекомендуется проводить второпях, однако они предполагают "взлом" привычного образа действия и мышления, а также отказ от прежней модели поведения. К тому же, желателен индивидуальный подход к каждому из продавцов: дело в том, что тогда как один из них воспринимает изменения как возможность дальнейшего развития, другой прежде всего видит риски и опасности изменения - причем по опыту вторя группа оказывается более многочисленной.
Многие люди испытывают при изменениях прежде всего отрицательные эмоции. Они боятся неизвестности, воспринимают ситуацию как дополнительную нагрузку, в их чувствах преобладают практически парализующие страхи. В качестве примера возьмем намерение повысить удовлетворенность клиента. Для этого руководство набрасывает для своей внешней службы примерное ведение разговора. Со стороны продавцов возникают самые различные сложные вопросы: "Конечно, у меня будут трудности. Мой оборот наверняка снизится - а мне и так нелегко." В результате возникает блокирующий отрицательный настрой, который в итоге выливается в представления типа: "этого мне ни за что не сделать!" В такой ситуации продавцу сразу же вспоминаются неудачи при продажах, и это обычно заставляет дальнейшие события развиваться по негативной шкале, спирали. Но тот, кто вступает с таким ожиданием проблемы в непосредственное общение с клиентом, не сможет полностью использовать свой потенциал. Это произойдет, просто потому. Что он успел "уговорить себя", что он ничего не сможет сделать.
Однако, этот принцип может работать и наоборот: возможно переключиться на положительную шкалу развития и добиться веры в собственные возможности. Первичное зажигание для готовности к изменениям начинается в голове каждого человека - необходима концентрация на каждой ситуации, на ее конкретном решении, на сравнении проблем с другими, более или менее похожими.
Изменению - уверенное "да"!
Вы думаете, здесь речь снова пойдет о положительном мышлении? Нет - в значительной степени тут "замешана" концентрация на способностях человека, усилении веры в себя самого и ликвидации умственных блокад: если продавец верит, что он может "это" сделать, он мобилизует энергию, необходимую для того, чтобы встретить что-то новое и непривычное, чтобы воспринять изменение как вызов, который он хочет принять. Все это будет работать еще лучше, если получит поддержку управляющего продажами. Коммуникация и информация по изменениям должна идти постоянным потоком - чтобы оптимизировать атмосферу для инноваций, можно провести обсуждение рынка, попытавшись представить его на нескольких различных стадиях развития процесса изменений. Таким образом, у продавцов появится возможность, переходя от темы к теме, от стенда к стенду, активно принять участие в нем. Планирование и проведение такой ярмарки - достаточно дорогостоящее мероприятие, но оно обладает поистине неоспоримыми достоинствами: сотрудники с тем большей вероятностью вступят в процесс изменения, чем большими возможностями влияния они будут наделены. А динамика, которая исходит от рынка, приводит к тому, что они взаимно мотивируют друг друга, эмоционально участвуют в процессе изменений и вообще готовы к процессу изменений.