Вместе с перестройкой на отечественный рынок пришло много западных компаний, а с ними — и мода на командообразующие тренинги. Нельзя сказать, что до этого у нас их не было, но именно в 1990-х они стали неотъемлемой частью программ развития и обучения персонала предприятий. Вместе с перестройкой на отечественный рынок пришло много западных компаний, а с ними — и мода на командообразующие тренинги. Нельзя сказать, что до этого у нас их не было, но именно в 1990-х они стали неотъемлемой частью программ развития и обучения персонала предприятий.
Мне как бизнес-тренеру пришлось работать в основном с крупными и средними западными компаниями. Большая часть высшего руководства этих компаний представлена западными менеджерами, а на уровне среднего звена преобладают наши специалисты. Изначально заказ на создание команды идет «сверху», от западных топ-менеджеров, а нам он транслируется начальниками отделов или сотрудниками отдела персонала, как правило, россиянами. Обычно, они говорят примерно так: «Мне нужно, чтобы наши сотрудники были одной командой. Чтобы они понимали, что у них есть общая цель, и были более ответственными». Скорее всего, руководители среднего звена и HR передают нам примерно то, что им говорит их руководство. Но, думаю, что немногие из них пытались реально прояснить, а что, собственно, стоит за этими, вроде бы, понятными словами. В данном случае мысль о том, что «команда — она и в Африке команда», может себя не оправдывать.
Я задумалась об этом, когда обратила внимание на разницу в том, что пишут и говорят о команде наши западные коллеги и что происходит на наших тренингах.
Сотрудники организаций, из которых «строят команду», описывают свое видение достаточно характерным образом. На вопрос «Что, по-вашему, определяет хорошую команду?» наиболее частыми являются ответы: «взаимопонимание», «дружеская атмосфера», «взаимовыручка», «чувство плеча/локтя», «взаимопонимание и хорошее отношение друг к другу не только в рабочее время», «каждый на своем месте, но и прикрывает соседа», «желание помочь в трудной ситуации», «доверие друг другу». Гораздо реже встречаются «общая разделенная цель», «профессионализм» или «распределение ролей». То есть члены команды должны быть, в первую очередь, симпатичными, дружественно настроенными и достаточно близкими людьми, с которыми приятно общаться (желательно не только на работе) и на которых можно положиться в трудную минуту.
Эмоциональная составляющая является самой важной. Осознание того, что это не просто компания хороших друзей, работающих вместе, присутствует, но явно на втором плане.
Для западных менеджеров эта наша привязанность к «человеческим отношениям», частое предпочтение личных качеств профессиональным («ничего, что специалист не самый лучший, зато душа-человек!») и преимущество отношений над задачей были (и есть) трудновоспринимаемыми. Правда, сейчас, когда западные компании окончательно обжились у нас, ситуация несколько смягчилась: и мы пообвыклись, и они пообтерлись. Тем не менее, фундаментальное различие в представлении о команде все равно существует, и заложено оно гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд.
Как-то наш австрийский коллега-тренер, проработавший долгое время в Киеве, сказал, что нельзя сравнивать западную команду и нашу, постсоветскую. Что это «две большие разницы». И для ясности сам стал обозначать первую словом «team», а вторую — словом «komanda». Так вот, «team» — это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи. Если какой-либо член такой команды не соответствует актуальной цели, он достаточно безболезненно заменяется на другого, более подходящего. (Когда я описываю это своим участникам, которые пришли на тренинг «построения команды», у них это вызывает глубокое возмущение). Наша же «komanda», эта группа, в первую очередь, достаточно близких, доверяющих друг другу людей, которые, к тому же, имеют общую задачу.
Чтобы понять, в чем причина таких отличий, мне показалось интересным использовать для этого модель из области межкультурных различий, описанных Фонс Тромпенаарсом (Fons Trompenaars) в книге «On the Waves of Culture». Он выделяет семь основных параметров или шкал, по которым, как он считает, отличаются культуры (начиная от культур на уровне наций и заканчивая индивидуальной культурой каждого человека). Речь идет о внутренних ценностях, присущих разным культурам, изначальной целью которых было выживание, т. е. сохранение культуры как таковой. По пяти шкалам описываются человеческие взаимоотношения, по одной — отношение ко времени и еще по одной — отношение к природе. Вопрос об особенностях восприятия команды мы рассмотрим по параметру из области человеческих отношений, оценивающему отношение внутренних границ и различения личного и общественного пространства. Он называется «Специфичность (определенность) — Диффузность (размытость)» (Specific-Diffuse).
Культура считается специфичной, когда у большинства людей — ее носителей — личное и публичное пространство четко отделяются друг от друга. Сотрудник специфичного типа ясно отличает служебные отношения, при которых главным является решение поставленной задачи, и все прочие типы отношений. Ситуации, когда он играет роль начальника, приятеля или родственника имеют определенные границы; они как бы отделены заборчиками, на каждом из которых висит табличка с надписью: «руководитель», «старый приятель», «партнер по футболу», «муж» и т. п. И переходя с одного «участка» на другой, он не забывает плотно прикрыть за собой дверь. На каждом «участке» существуют свои вполне конкретные правила поведения, которые ясно осознаются и используются. Такой подход позволяет специфичному человеку днем раскритиковать своего коллегу в пух и прах за допущенную ошибку, а вечером пригласить его попить пивка и расслабиться. Критикует он как коллега, а пиво пьет как приятель, и две эти роли не смешивает.
Такое поведение немыслимо для диффузной культуры. Здесь человек одновременно играет роли и, скажем, директора, и друга Иван Иваныча, и соседа по даче. Правила поведения в разных ситуациях, конечно, отличаются, но не так сильно. Поэтому, даже если руководитель справедливо накажет сотрудника, являющегося одновременно его приятелем, то, скорее всего, он будет чувствовать себя перед ним виноватым и постарается как-то это загладить или компенсировать.
Специфичная культура преобладает, в первую очередь, в Австралии, Нидерландах, Великобритании, Швейцарии, Швеции, США и большинстве других стран Западной Европы. Исключение составляет, пожалуй, только Австрия. Диффузные страны — Китай, Непал, Индонезия, Венгрия, Чехия.
