Стратегия – это когда руководители компании как бы помещают самих себя в систему. Проще говоря – сами себе задают правила, ставят условия. В организациях, управляемых «стратегично», дополнительные усилия при принятии оперативных решений прилагают только в двух случаях. Во-первых, при столкновении с неожиданностями, то есть в тех ситуациях, для которых правил пока не существует (очевидно, что никакая, самая полноценная система не исчерпает всего многообразия реальной жизни).
Стратегия – это когда руководители компании как бы помещают самих себя в систему. Проще говоря – сами себе задают правила, ставят условия. В организациях, управляемых «стратегично», дополнительные усилия при принятии оперативных решений прилагают только в двух случаях. Во-первых, при столкновении с неожиданностями, то есть в тех ситуациях, для которых правил пока не существует (очевидно, что никакая, самая полноценная система не исчерпает всего многообразия реальной жизни). Если неожиданность начинает становиться закономерностью – её «каталогизируют», и в стратегической системе появляется очередное правило. Во-вторых, в силу опять-таки бесконечного разнообразия и непредсказуемости жизни, время от времени возникают ситуации, когда одним и тем же набором правил можно обосновать несколько альтернативных решений. Выбор из нескольких таких вариантов – это тоже задача оперативного уровня.
Мы в своей работе чаще сталкиваемся с предприятиями, для которых «оперативный уровень» является единственным. Осмысленная, внятная, тем более – формализованная, стратегия там отсутствует. Представьте себе розничную сеть, в которой поставлен маркетинг, осмыслена и сформулирована рыночная политика, имеется стратегический план, описан регламент создания новых розничных точек… Для такой компании открытие очередного магазина – это стандартная, то есть оперативная, ситуация. Однако для «нормальной» среднестатистической компании это будет почти форс-мажор. Потому, что нет ответов на стратегические вопросы... «открываемся наобум».
Надо понимать правильно: не существует организаций «без стратегии» – точно так же, как «без корпоративной культуры». Какая-то стратегия, какая-то корпоративная культура существуют всегда, постольку, поскольку существует организация. Однако, если стратегия не осмыслена, не сформулирована, (или недоосмыслена, недоформулирована) – она, как правило, оказывается непоследовательной и противоречивой, и все управление становится оперативным . Каждая очередная задача решается так, словно никаких правил не существует. Или, например, существует такое «правило»: решать производственные задачи на уровне конкретных личных отношений между руководителями в данный конкретный момент времени. Сегодня захотел начальник отдела продаж помочь начальнику отдела маркетинга – помог; назавтра обиделся – и уже не помог. Все знают, что можно прийти к шефу и «обсудить» любое решение, потому что шеф не ощущает под собой никакой «стратегической платформы», и склонится к тому мнению, которое будет последним… или первым. Или всё равно никого не послушает, а сделает так, как ему заблагорассудится – в зависимости от личностных особенностей шефа. Получается непрерывный оперативный режим , непрерывная «творческая ситуация», в которой единственным ориентиром является конкретный контекст данного момента времени. И одна и та же, или похожая, задача может в разные моменты времени иметь разное решение.
Можно предложить ещё такой ориентир для различения стратегического и оперативного управления: Если руководитель принимает решение для того, чтобы благодаря этому решению его подчинённым проще стало работать – это стратегия. Если же, наоборот, исполнитель, принимая решение, знает, что если бы начальство ранее приняло те или иные меры, то ему, исполнителю, сейчас было бы проще – это оперативный уровень.
В бизнесе очень важно осознать свою стратегию и формализовать ее. Во-первых, потому, что «жить оперативно» накладнее. Если стратегический менеджмент не поставлен, компания « по определению» несет ущерб . Не-стратегичная компания всегда будет работать с более низким КПД . Потому, что принять сегодня решение, противоречащее принятому вчера – означает обязательно нанести чему-нибудь ущерб. «Вчерашнее» решение не реализовано, мы не получили тех результатов, которые имелись в виду, ради которых всё затевалось; сегодня мы прервали начатую работу, двинулись в другом направлении. Допустим, «сегодняшнее» направление действительно лучше «вчерашнего»; всё равно мы потеряли драгоценное время: было бы лучше, если бы мы всё вовремя продумали и начали это делать уже вчера. В любом случае мы реализовали лишь часть возможностей... или вообще ничего не реализовали.
А чего стоит деморализация коллектива, когда, не зная правил, люди не понимают, чего от них хочет руководство? Чего стоит потеря производительности в связи с тем, что персонал не имеет возможности последовательно, изо дня в день работать на определенную, всем понятную цель? Сколько стоит потеря имиджа? Если, например, мы не определились с целевой группой, не знаем, кто наш клиент, мы не сможем позиционироваться так, чтобы привлечь и правильно обслужить именно этого клиента. Клиент пришел вчера в одну компанию, сегодня – фактически в другую; вчера его обслуживали вот так, завтра придёт – его обслужат вот эдак... Гонимся за десятью зайцами – естественно, ловим ровно половину. Это – прямой материальный ущерб.
Теперь «человеческий фактор». Есть категория людей, которые комфортно чувствуют себя только в «оперативном» контексте; другим удобнее работать в «стратегической» обстановке. Скорее всего, вторых больше. С другой стороны, может быть, низовым исполнителям лучше живётся «при беспорядке»? Всё зависит от мотивации. Чем сильнее человек мотивирован внутренне, чем больше он хочет видеть полезные результаты своей работы, тем лучше он трудится в условиях порядка. Люди, которые хотят работать – хотят порядка. Если же вся мотивация «снаружи», и неважно, что делать, каков результат и кому этот результат нужен, а работа – не более чем средство для «поддержания штанов», тогда возможность безнаказанно бить баклуши – ближе к сердцу. Следовательно, руководителю, работающему в оперативной обстановке, непрерывно «приближенной к боевой», труднее нанять грамотный персонал .
Получается парадоксальная ситуация: с одной стороны, если есть правила – значит, есть и требования к людям, которые способны следовать этим правилам и удовлетворять требованиям. Таких людей немного, и найти их сложно. «Мне нужен продавец» или «мне нужен продавец, который...»? Разумеется, «просто продавца» найти проще! С другой стороны, как только руководитель дорастает до уровня, на котором ему нужны действительно эффективные сотрудники – ему некуда деваться, приходится вырабатывать стратегию . Эффективные сотрудники просто не станут работать там, где не оптимизированы условия труда, не определены правила, или где этим правилам не следуют. Настоящий профессионал первым делом спросит: «По каким правилам мне предлагают здесь работать?»
Можно привести бытовой пример. Вот две девушки-студентки. Вряд ли они сами осознают, какие у них стратегии, но со стороны ясно видно: у одной – получить профессиональную подготовку, у другой – выйти замуж. Живут себе и живут, преследуют свои цели неосознанно. Но если они всё-таки осознают свои цели и начнут «стратегически планировать», все получится лучше – и у той, и у другой. Первая уже не будет сомневаться или раздумывать, пойти ли ей на вечеринку вместо занятий – будет ходить только на каникулах или только по выходным. Вторая будет тусоваться, как и раньше – но, может быть, в другом клубе, чтобы расширить круг общения… И, по возможности, без подружек. Что уж тут говорить о бизнесе. Это уже не один человек, и даже не два.
Отдельная тема – стратегические преобразования. То, что принято называть «реорганизацией», «оптимизацией стратегии». Стратегические новшества – далеко не дешевое занятие; при этом, размер затрат соотносится с размером компании. Главное – это что персонал (и управленческий в том числе!) привык работать в старой системе, адаптировался к ней. Изменить ментальность, укоренившиеся традиции, поведение людей – задача для героя. Корпоративная культура – самая инертная составляющая системы управления, и сопротивляется она до последнего. При радикальных стратегических преобразованиях замена до 80% персонала считается нормой.
Кроме того, новая система, тщательно продуманная и скрупулёзно разработанная на бумаге, должна ещё пройти период тестирования и «доводки» в реальных производственных условиях. Нужно найти и устранить все «недоделки», без которых вряд ли обойдётся. Поэтому, если компания не находится уже в состоянии кризиса – любая стратегическая реорганизация приводит к временному снижению производительности. Вопрос в том, сколь скоро начнется ожидаемый подъем, и сколь крутым он будет. В итоге, расходы состоят из: гонорара консультантов, затрат на внедрение их рекомендаций (это гораздо больше гонорара!) плюс потерь от снижения производительности в период внедрения.
Парадоксально, но чем ниже исходный уровень, тем ниже затраты. Легче всего, когда в компании совсем ничего не организовано, менеджмент допускает такие ляпы, что внедри пару-тройку ключевых инноваций – и эффективность сразу подскочит, без всяких предварительных спадов.