Если вы думаете, что соцсоревнования и прочие формы морального поощрения лучших работников канули в Лету вместе с советской экономической системой, то глубоко ошибаетесь. Современный бизнес берет на вооружение все лучшее, что было создано при Советах, в том числе инструменты нефинансового стимулирования сотрудников, использует методы воспитания у людей подлинного трудового энтузиазма и гордости за родное предприятие.
Если вы думаете, что соцсоревнования и прочие формы морального поощрения лучших работников канули в Лету вместе с советской экономической системой, то глубоко ошибаетесь. Современный бизнес берет на вооружение все лучшее, что было создано при Советах, в том числе инструменты нефинансового стимулирования сотрудников, использует методы воспитания у людей подлинного трудового энтузиазма и гордости за родное предприятие.Когда в одной очень известной российской компании (кстати, организованной по западному образцу) всерьез озаботились поиском современных технологий дополнительной мотивации служащих, то, как это у нас сейчас принято, руководство поручило штатным специалистам по персоналу изучить передовой западный опыт и по готовому лекалу разработать комплекс мер по интенсификации труда многочисленных менеджеров и технических специалистов. Персональщики бросились штудировать авторитетные американские учебники, потом для решения поставленной задачи были организованы стажировки в крупных западных корпорациях. Итогом всей этой кипучей деятельности стало неожиданное открытие. Оказывается, в мире процветающего капитализма давно и с успехом используют методики мобилизации кадров, хорошо знакомые людям старшего поколения, с вручением переходящих вымпелов за победу в профессиональных соревнованиях, выдачей почетных грамот, вывешиванием фотографий на досках славы и т. п. Это у нас в пьянящем угаре рыночных реформ многим казалось, что все проблемы можно решить длинным рублем (а точнее, долларом), а в стабильных Европе и Америке не одно десятилетие изучали лучший мировой опыт в плане стимулирования сотрудников и прививали новшества на своей почве. Все дело в том, что типичный классный специалист — это не просто наемник и рвач, а прежде всего человек, который хочет гордиться результатами своего труда и чувствовать уважение к себе со стороны окружающих. Поэтому в таком важном деле, как грамотная мотивация персонала, одними только денежными премиями и бонусами не обойтись.
Сегодня большинство экспертов сходятся во мнении, что даже в условиях свободного рынка оптимально сочетать денежные и нематериальные механизмы стимулирования сотрудников. «Не скрою, когда я только начинала работать в отделе персонала компании, то весьма скептически относилась к затее своего руководства поощрять работников почетными грамотами и значками с корпоративной символикой, — рассказывает Ирина, сотрудница совместного российско-австрийско-германского предприятия. — Я думала, что в наше время только деньги имеют ценность, а красивым бумажкам — грош цена. В институте меня учили, что, если людям не могут достойно заплатить за работу, им начинают морочить голову всякой идеологической атрибутикой. Но на деле все оказалось не так просто. Я изменила свое мнение после того, как в разговоре со мной пожилой водитель, крайне скептически настроенный в отношении затеи нашего начальства, вдруг случайно проговорился, что хранит все полученные им за долгую профессиональную жизнь дипломы и грамоты вместе с семейными реликвиями. А потом в наш отдел заглянул молодой сотрудник и на полном серьезе предложил подумать об организации на территории предприятия доски почета «Передовики капиталистического труда». Мол, фотография его отца когда-то красовалась на заводской доске почета, и он считает, что лучшие люди нашей компании тоже достойны подобной чести».
Представить к награде
Как правило, такое решение руководители организации принимают исходя из собственных меркантильных интересов. Работодатель заинтересован в том, чтобы ценный специалист остался в компании, показал в дальнейшем еще более впечатляющие результаты. К тому же не мешает укрепить командный дух на фирме. Для этого руководство и награждает сотрудников. Кроме того, здесь тот самый случай, когда приятное можно совместить с полезным. Главное, что введение продуманной системы поощрения чрезвычайно благоприятно сказывается на развитии корпоративной культуры компании. Но многое, конечно, зависит от профессионализма идеологов наградной реформы. Известный принцип «Дареному коню в зубы не смотрят» в таком щекотливом деле, как взаимоотношения нанимателя и подчиненных, срабатывает далеко не всегда. Так, если большинство сотрудников получают смехотворные зарплаты, а начальство вместо надбавок и премий за ударный труд выдает им значки и грамоты, то вряд ли от такой системы «мотивации» будет какой-то прок. Я знаю случай, когда к совершавшему обход заводских цехов олигарху средней руки начальник цеха подвел рабочего, который сделал замечательное рацпредложение, позволившее впоследствии владельцам завода регулярно экономить кругленькую сумму. Желая, словно маршал на передовой, тут же эффектно наградить отличившегося рядового, олигарх стал шарить по карманам своего костюма стоимостью в несколько тысяч евро. Сопровождавшая миллионера свита в этот момент подобострастно замерла, готовая вздохом изумления выразить свой восторг по поводу акта невиданной щедрости местного князька. Но вместо ожидаемого бриллиантового перстня с пальца олигарха или золотых часов с высочайшей руки рабочий удостоился… початой пачки ментоловых конфет для свежести дыхания. По большому счету, сей экстравагантный дар тоже подпадает под определение «нематериальные стимулы к работе». Впрочем, найти подходящую награду — еще полдела, необходимо правильно обозначить критерии для отбора награждаемых, чтобы обойденные поощрением люди не затаили обиды. Поэтому работники предприятия должны точно знать, за какие конкретные заслуги отмечены их коллеги. Как правило, там, где хорошо организована работа с персоналом, решение о награждении людей принимают, используя демократические механизмы отбора. Желательно также соблюсти правило баланса, согласно которому награждать слишком многих не стоит, чтобы не обесценить эту форму мотивации в глазах большинства сотрудников. Но и недонаградить тоже опасно, иначе слишком многие посчитают себя обойденными начальственными милостями и начнут завидовать любимчикам администрации.
Прикладная фалеристика
Корпоративные наградные знаки сегодня в большом ходу в частном секторе отечественной экономики. Об этом можно судить хотя бы по тому, что монетные дворы и специализированные сувенирные фирмы завалены заказами. Причины такого бума вполне объяснимы. Недаром психологи говорят о том, что очень многие люди втайне мечтают однажды прицепить на лацкан своего парадного пиджака красивый орден, чтобы значительно вырасти в собственных глазах и почувствовать уважение со стороны своих близких, сослуживцев, знакомых. Такова нормальная и даже вполне симпатичная человеческая слабость, и не использовать ее в интересах своего бизнеса было бы непростительной ошибкой для владельцев крупных корпораций и мелких фирм. Обычно награждение лучших работников обставляется торжественно, что усиливает положительный психологический эффект от получения, условно говоря, медали. Иногда, как это, например, происходит в некоторых крупных банках, вместе с наградой новоиспеченным кавалерам выдают специальные свидетельства, гарантирующие отличившимся клеркам, что в старости они, персональные ветераны банка, будут получать солидную надбавку к пенсии.
Если же говорить о типичной орденской корпоративной системе, то суть ее в следующем. Руководство организации учреждает несколько высших орденов для топ-менеджеров и высокопоставленных друзей компании и второстепенные квалификационные и юбилейные медали и значки для среднего и низшего персонала. Естественно, что материалы, идущие на изготовление высших орденов и массовых медалей и значков, существенно различаются в цене. Хотя во многих западных компаниях награды для «генералов» и «рядовых» принципиально не разделяют, дабы не разъединять единую профессиональную команду. Так, например, известно, что к юбилею знаменитой немецкой компании, занимающей одну из лидирующих позиций на рынке производства медицинских препаратов, ее служба персонала заказала для нескольких тысяч своих лучших сотрудников золотые значки с фирменной символикой. Причем эту награду получили как управленцы высшего звена, так и рядовые работницы конвейерных линий. Это ли не пример удачной нематериальной мотивации персонала? Также достойна упоминания некая московская фирма, в которой принято регулярно поощрять лучших из лучших сотрудников медалями с логотипом фирмы, сделанными не из благородных металлов, а из… шоколада.
Бюст на родине героя
Помните, в советские времена на родине особо выдающихся деятелей страны устанавливали их бюсты, сделанные из бронзы или из мрамора? В некоторых западных компаниях для корпоративных героев тоже существует такая привилегия. Правда, скульптурные изображения талантливых менеджеров современности еще не стали типичным украшением бульваров и площадей европейских и американских городов. Владелец собственной прижизненной мраморной копии может при желании украсить ею свой кабинет или, на худой конец, упрятать бюстик в дальний чулан — из скромности. Правда, если учесть, что западная мода на российской почве часто принимает гротескные, гипертрофированные, а порой и просто пародийные формы, можно предположить, что у нас культ собственной личности не всегда удастся ограничить границами вышеназванных помещений.
Печатным словом по передовикам
У людей, личностно сформировавшихся во времена СССР, вера в печатное слово, как правило, до сих пор сильна, несмотря на то что ее усиленно расшатывает современная желтая пресса. Это обстоятельство учитывают многие штатные персональщики, тем более что организовать выпуск корпоративного издания сегодня в общем-то не проблема. Лишь бы высшее руководство компании прониклось идеями своих кадроведов и выделило необходимые средства. Ту же задачу морального поощрения может с успехом выполнять корпоративный сайт в Интернете, доступ к которому имеют все сотрудники организации. Вообще, порой поражаешься предприимчивости и гибкости профессионалов, ответственных за поддержание на родном предприятии победного корпоративного духа. Лучшие из этих умников (в данном случае использую такое определение без всякой иронии) давно забрали со складов истории опрометчиво сданные туда реформаторами 1990-х годов переходящие знамена и вымпелы за победу в профессиональных соревнованиях, уже упомянутые почетные доски и грамоты. На базе хорошо забытого старого постоянно рождаются новые интересные решения. Например, в одной из московских фирм сотрудник, признанный по итогам месяца самым результативным во всей организации, получает право в течение одного уик-энда пользоваться в личных целях персональной автомашиной владельца компании.
Впрочем, под конец данной статьи вынужден оговориться, что, восхищаясь передовым опытом российских компаний, в истинные глубины философии корпоративных отношений мы еще не проникли. В качестве обоснования своих слов приведу пример из истории одной японской компании. Генеральный директор этой фирмы в истинно самурайском стиле возложил на себя персональную вину за допущенную кем-то из его подчиненных крупную ошибку, обернувшуюся ощутимыми потерями для акционеров. Глава фирмы, к счастью, не последовал буквально средневековому кодексу чести и не сделал себе харакири. Чтобы «спасти лицо», благородный босс урезал самому себе зарплату на 10 %. Но самое поразительное, что подчиненные этого директора тут же приняли коллегиальное решение уменьшить себе оклады на 15 %! Высшей наградой японцы посчитали возможность разделить бремя ответственности со своим лидером и доказать себе и окружающим, что родная корпорация для них — нечто большее, чем только место, где они зарабатывают на жизнь.