Организация живет, работает, развивается; без развития - читай: перемен – успех невозможен; остановишься – отстанешь, и большой вопрос, сумеешь ли снова догнать. И в один прекрасный день (неделю, месяц, год – временной интервал здесь не принципиален) босс пересматривает свою систему ценностей. «Конкуренция ужесточается, значит, моя организация должна стать более эффективной. Без перемен не обойтись!». А перемены эти сферу управления персоналом никак не минуют. И тут руководителю случается натолкнуться на подводный риф, способный надолго лишить корабль его бизнеса маневренности.
Мудрость – великая вещь! Вот, например, царь Соломон: велел вырезать на кольце слова «Все течет, все изменяется» – и вошел в мировую историю (нет, ну были у него, конечно, фишки и посерьезней, но эту фразу из ныне живущих не знают разве что младенцы). И таки да – все течет, все изменяется. Причем в наше время и в нашей стране болид перемен несется с такой скоростью, что и Алонсо не снилась, хотя он даже Шумахера обгоняет…
Жизнь – и бизнес, как ее частное проявление - обретает новые свойства: что-то становится проще, что-то усложняется. Бизнес-среда эволюционирует. На смену крошечным фирмочкам приходят серьезные холдинги. Меняется отношение к бизнесу, меняется тип и культура организаций. «Пятнадцать лет – полет нормальный!». Все в порядке, все так и должно быть. Но… Ох уж это «но»! Как без него было бы здорово! Увы, и в этот раз не обошлось…
А заключается пресловутое «но» в следующем. Организация живет, работает, развивается; без развития - читай: перемен – успех невозможен; остановишься – отстанешь, и большой вопрос, сумеешь ли снова догнать. И в один прекрасный день (неделю, месяц, год – временной интервал здесь не принципиален) босс пересматривает свою систему ценностей. «Конкуренция ужесточается, значит, моя организация должна стать более эффективной. Без перемен не обойтись!». А перемены эти сферу управления персоналом никак не минуют. И тут руководителю случается натолкнуться на подводный риф, способный надолго лишить корабль его бизнеса маневренности.
Как известно, по отношению к персоналу есть две установки. Первая – это отношение к кадрам как к капиталу, которая строится на принципе «Кадры решают все». Вторая – это отношение к кадрам как к ресурсам, и она основана на прямо противоположном постулате - «Незаменимых у нас нет». Вне зависимости от того, какой из этих двух установок долгое время руководствовался босс, вокруг нее сформировалась организационная культура компании.
Если босс долгое время руководствовался установкой «Незаменимых у нас нет», то отношения внутри коллектива выстроились сопернические, для которых характерно равнодушие к чувствам и проблемам коллег. Как правило, члены такого коллектива ориентированы на деньги, разобщены, а всяческие идеи типа «Вперед и вместе - к светлому будущему!» считают в лучшем случае благоглупостью. Но вдруг руководство, система ценностей которого претерпела известные изменения, начинает требовать от людей проявлений корпоративного духа, организует совместное обучение персонала, проводит мероприятия по сплочению коллектива, призывает всех к единению, пониманию, приверженности. С чем он столкнется? Очевидно: с сопротивлением и конфликтами. «Ерундой какой-то шеф занимается. Прошли советские времена, чтоб за идею работать».
Второй вариант: в течение длительного периода организация жила благодаря самоотверженному отношению к ней сотрудников, благодаря корпоративному духу и сплоченности; новые кадры вливались в коллектив только в том случае, если умели разделять этот «единый трудовой порыв». Все сотрудники, стремясь к «совместным горизонтам», истово трудились во имя общей идеи...
Немножко лирики нашему деловому разговору, пожалуй, не повредит? Действительно, мы проводим с сотрудниками времени зачастую больше, чем со своими семьями. И если по восьми часов в сутки мы вместе занимаемся общим делом, то мы воленс-ноленс перестаем быть чужими друг другу: нас волнуют отношение и чувства других, нам интересно обсудить личную жизнь (хотя, собственно, протекает она в основном здесь, а ночью мы спим и просыпаемся с мыслями о работе). В такой организации руководитель – это гордость и любовь сотрудников, пример для нас. А мы для него - друзья, соратники, те же любовь и гордость, наконец! Сами подумайте: ведь пять минут поиграл с котенком - и он уже самый родной; три часа свидания - и уже кажется, что знаем друг друга всю жизнь; год после усыновления и – «Всех порву, если обидят!». А тут – треть суток, да каждый день, да много лет, да с подвигами и проколами, да с неудачами и свершениями… Организациям вообще свойственно объединять людей идеей дела: кто-то крестиком вышивает, кто-то табуретки колотит, кто-то полиграфией занимается… Но даже для одинаковых на первый взгляд, скажем, швейных фабрик характерны разные системы идей и ценностей (знаете, как бывает: «На этой буду работать, а про эту фабрику и слышать ничего не хочу!»). Корпоративная культура любой организации индивидуальна так же, как индивидуальна личность любого человека.
Впрочем, хватит лирики. В организации-«семье» мало структурированности и последовательности, мало четкости, а нередко – и недостаточный бюджет. Зато много энтузиазма и устремлений: люди работают, делают общее дело, сплачиваются, стремятся реализоваться, ждут признания и «светлого будущего»… И тут - для них совершенно неожиданно - у руководства меняется система ценностей. Босс устал от хаоса и эмоций, он стремится к упорядоченности и большим деньгам. Его установками становятся: «Каждый сам за себя», «Хватит с вами нянчиться!», «Все люди взрослые, все пришли дело делать», «Деньги во главу угла - и к черту сантименты!»… А кто не согласен – «Незаменимых у нас нет!».
Вау! Руководитель стал мыслить понятиями «Бизнес есть бизнес»! Москва, да и только! Он, конечно, прав, и перемена ценностей в данном случае оправдана. Только что происходит с коллективом? Сотрудники чувствуют себя ненужными, они обижены и дезориентированы. Как правило, весь «костяк», который много лет воплощал «основополагающую идею» босса и потратил на это множество сил и эмоций, с ужасом смотрит, как молодые и рьяные новички делают карьеру, нещадно уничтожая все, что еще совсем недавно было так важно и ценно... Может ли это нравиться «старым» сотрудникам? Ответ очевиден…
И в том, и в другом случае руководитель сталкивается с проявлениями переходного периода от одних организационных ценностей к другим. Смена ценностей, влекущая за собой перемены в культуре организации – это вполне обычный процесс. Однако если он происходит резко, осознан не в полной мере и организован не должным образом, то может нести в себе опасность. Какую? Что делать с переходным периодом? Как приобрести нужное, не растеряв важного?
Что касается опасности, то в бизнесе есть понятия «внутренний клиент» и «внешний клиент». Когда внутренние клиенты - то есть сотрудники – массово начинают разочаровываться в организации, то внешние клиенты хорошо это чувствуют. Дальнейшее развитие ситуации обрисовывать не станем – чур нас от таких перспектив!
А на классический русский вопрос «Что делать?» попробуем ответить более подробно. Для начала боссу важно определиться в том, что происходит в его голове. Произошедшая переоценка – это временное, продиктованное эмоциями явление или принципиальная и продуманная политика, реализации которой требует актуальное состояние рынка? Так как стиль управления организацией задается ее владельцем, то любая смена его ценностных ориентиров, изменения в расстановке приоритетов оказывает влияние на всю организацию. Про это стоит помнить и вовремя брать эти изменения под контроль.
Первый шаг – это постараться услышать/увидеть «бунт» сотрудников: выражение негативного отношения к своим функциям, зарплате, управлению; снижение инициативности, опоздания и ранние уходы; недовольство на лицах, открытая критика и заявления типа «я не понимаю, что от меня нужно» или «я не вижу перспектив». Сотрудники «расхолаживаются», дисциплина падает, образуются «кружки недовольных», снижается мотивация к активной деятельности. Если все эти «шепотки за спиной» проигнорировать – «Хозяин - барин, как скажу – так и будет!», то непременно найдется некто, который организует оппозиционеров и подогреет «процесс сопротивления». Впрочем, найдется также и человек, который, наоборот, сплотит вокруг себя согласных с переменами и возглавит движение «за новые взгляды». Но боссу на этом рано успокаиваться, необходим второй шаг
А именно – обратить внимание на перестановки в неофициальном лидерстве: «старики» угасли и смещены «на задворки», в прорыв пошли яркие новые лица (но объем «черновой» работы лежит, тем не менее, на плечах бывалых). В коллективе существует «серый кардинал», влияющий на основное развитие организации и поддерживающий нововведения, к тому же щедро льющий бальзам на душу измученного начальства. Молодым приверженцам всегда дорога! Но крыша без фундамента – это дощатая сараюшка, а вовсе не цитадель бизнеса. Поэтому «фундамент» - проверенный коллектив – очень важно сохранить, привлечь на свою сторону, сделать так, чтобы «старички» начали разделять новый взгляд руководства на систему ценностей.
Третий шаг грамотно организовывающего перестройку босса заключается в том, чтобы оценить собственные изменения во взглядах на бизнес, на сотрудников: сравнить прежний и настоящий подходы; понять, какие события и люди инициировали стремление к изменениям; как реагируют на перемены его близкие и подчиненные; с чем связано происходящее - с усталостью, с желанием перемен или с увеличением объема знаний, ростом опыта, модой, переходом на другой статусный уровень? А вдруг окажется, что все это – лишь злые шутки личностного, персонального боссовского «беса в голове»? Он пошутит-пошутит, да и подастся восвояси - а уже все развалилось… Возможно и такое. Поэтому нужен следующий шаг.
Важнейшее действие – это оценка потерь и приобретений организации при принятии новых ценностей. Сколько сотрудников мы теряем, как быстро достигнем цели, сколько новых проектов раскрутим, сколько денег потратим и сколько заработаем, что про нас будут говорить на рынке и каков будет наш имидж – вот далеко не полный перечень вопросов, на которые босс, меняющий систему ценностей организации, должен знать ответ. Просчитать все практически невозможно, но если по прикидкам получается больше потерь – то может, лучше к специалисту? А если приобретений светит гора - двигаемся дальше.
Организовываем ряд мероприятий, связанных с принятием новых ценностных и целевых ориентиров. Если некоторые сотрудники не разделят новые взгляды, тогда выбор за руководителем – или убедить их аргументами в пользу данных перемен, или смириться с тем, что ваши дороги с сегодняшнего дня расходятся. Кстати, при обсуждении может выясниться, что все хотят одного и того же результата, но пути к его достижению видят разные. Тут хорошо бы найти компромиссное решение. Но в любом случае регламентируют организационную культуру взгляды руководителя, поэтому их требуется озвучить и согласно им откорректировать миссию, стратегию, внутренние стандарты поведения в коллективе и стандарты обслуживания клиентов.
Увы, человек слаб, и мудрость его не безгранична. Пройти step - by - step , не сбившись с дороги, весь путь перемен удается далеко не каждому боссу. Зачастую руководитель – в зависимости от бытовавшей ранее установки - либо замыкается в себе, либо, наоборот, торопит события и кидается на шею сотрудникам. Причем меняться может не только стиль руководства - с жесткого авторитарного до либерального и даже попустительского (или наоборот). Смена системы ценностей босса может быть выражена в переходе с дешевой и простенькой продукции, на которой в свое время быстро поднимались, до супердорогой и эксклюзивной (или наоборот), в переходе от глубоко нравственной позиции - «Честь превыше всего!» - до «кидалова» и игнорирования интересов партнеров (или наоборот - легализация, выход «из подполья» на свет Божий и т.п..), в переходе от богемно-тусовочной обстановки в коллективе до тотальной бюрократизации процессов (или наоборот – от отчетов, планов и жесткого инструктажа к коллективному принятию решений и командной работы)… И так далее.
Ну, так и боссами-то становятся для того, чтобы не просто делать дело и зарабатывать деньги, а не быть «под кем- то» и самореализовываться по полной программе. Бесспорно, хозяин – барин. Только вот сбрасывать со счетов тех, кто делает наше дело, тащит нам тугую копеечку, согласен быть «под нами» и за счет кого мы, боссы, собственно, самореализуемся, не надо. Без них мы – начальники сами себе, как и все остальные люди-человеки.
У меня – как у босса - сейчас как раз идет та самая «переоценка ценностей», ломка такая – «ну их на фиг, эти сюси-пуси, всю эту психологию взаимоотношений и прочее!». Приду вот к клиенту и скажу - «денег хочу, а работать скрупулезно – нет!». Или на сотрудников рявкну: «деньги несите, а как и откуда – не мои проблемы!»… Мда… Честно говоря, сама себе я при этом не понравлюсь. Думаю, что ноги этих настроений растут из того, что просто иногда очень тяжело быть боссом. Кто-то может поступать по-другому и не очень-то печется о последствиях. Но я, наверное, постараюсь избежать резких непродуманных шагов – разрушить прежнее легко, а создать новое – ого-го-го! Попробую-ка я поискать иные, более эффективные, оптимальные и оперативные методы работы, которые принесут желанный финансовый результат и моим клиентам, и мне… О, классная идея: «оптимальность нашего метода – это оптимальность решения вашей проблемы». Доработаю формулировочку – и вот он, важный новый элемент корпоративной системы ценностей нашей фирмы...
Короче говоря, перемены, хоть и таят в себе опасность, могут быть чрезвычайно полезны. Главное для босса - вовремя обуздать свое рвение, сформулировать новые взгляды и донести их до сотрудников. Которым, к слову, желательно знать, что сопротивление новому – это норма для человека. И если вы являетесь наемным сотрудником и не разделяете новых взглядов руководства, то это означает, что между вами произошел разрыв в понимании. Корни такого разрыва кроются в развитии руководителя как личности – он начинает опережать вас в видении перспектив бизнеса (его бизнеса, надо заметить!). Ваша задача – понять, с чем связаны перемены и как действовать теперь лично вам. Да, возможно, вы когда-то пришли в «другую» организацию, работали в ней, и то, какой она становится сегодня, вас может расстраивать. Но лучше постараться найти в происходящих изменениях плюсы, чем конфликтовать, принимать необдуманные решения и искать потом новую работу. Тем более, что вероятность попадания в аналогичную ситуацию в новой организации достаточно велика: босс, желающий достичь успеха, на месте не стоит.