Как выбрать управленца для современной компании?
Важнейшие компетенции
топ-менеджеров
В первую очередь идеальный топ-менеджер должен обладать
предпринимательскими способностями и креативностью мышления. Кроме того, не
менее важны для «топа» и аналитические способности, которые позволяют
предвидеть сценарии развития ситуаций, предсказывать кризисные тенденции и
адекватно реагировать на них. При этом важно помнить, что на разных этапах развития
компании ей требуется топ-менеджер с разными специфическими навыками. На этапе
start-up это должен быть яркий человек, наделенный предпринимательскими
качествами, во время активного роста компании — человек с сильными задатками
стратега. В том случае если компания пребывает на спаде или же во время кризиса
— тогда ей нужен антикризисный управляющий.
Идеальный управленец должен быть не просто профессиональным
руководителем, он должен обладать специфическими знаниями, то есть быть
компетентным специалистом в своей отрасли. Часто отличные результаты показывают
те, кто приходит на пост, например, генерального директора из структур
линейного менеджмента. Пройдя все ступени управленческой работы, такой человек
привносит весь необходимый объем компетенции с собой. У этого специалиста уже
есть специфические знания в области конкретного сегмента бизнеса, и человек
готов использовать их в полной мере. Он лидер, добившийся всего сам, и он может
подать пример, к которому будут стремиться другие. При этом, обладая опытом
работы в линейном менеджменте, руководитель, скорее всего, прекрасно
разбирается в процедурах стимулирования своих подчиненных, чем умело оперирует,
а это очень важно.
Еще одной необходимой чертой идеального топ-менеджера я бы назвал
умение правильно делегировать свои полномочия. Индикатором успешности
делегирования полномочий является способность подчиненных исполнять вверенные
им функции самостоятельно. Если топ-менеджер, не вмешиваясь в работу
подчиненных, достигает поставленных задач, то значит, все в порядке. Ярким
примером высокой степени доверия является децентрализованная организационная
структура, когда подчиненные сами принимают важные для себя и для компании
решения и, что немаловажно, несут за них ответственность. Следует, однако,
понимать, что успешное делегирование возможно только в том случае, когда
управленец понимает, что и как делают его подчиненные.
И это выводит нас на еще одно необходимое для настоящего
профессионала качество — умение находить нужных людей и проводить обдуманную кадровую
политику. Топ-менеджер должен досконально знать тех, кому он передает свои
полномочия, и зачастую находить таких людей самостоятельно, используя свой опыт
и связи, для того чтобы в компании работали только достойные профессионалы.
Здесь действует и обратное правило: если в компании ответственные решения
принимаются сотрудниками — значит в ней работают профессионалы, связанные со
своим руководителем, помимо всего прочего, весьма доверительными отношениями.
Наконец, современный топ-менеджер должен обладать способностью
адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Это одна из тех черт, которых
часто не хватает некоторым российским руководителям. Во многих российских
компаниях первые лица до сих пор придерживаются довольно авторитарной
идеологии: выступают в качестве диктаторов и централизуют все процессы,
происходящие внутри, замыкая принятие любых решений на себя. Справедливости
ради следует сказать, что есть и примеры, когда происходит переориентация таких
руководителей в пользу иной идеологии. Российская компания, работающая с иностранными
партнерами, волей-неволей переходит на прозрачные схемы ведения бизнеса,
соответствующие западному стилю управления. Это позволяет российским
топ-менеджерам легче находить общий язык с партнерами, что значительно повышает
эффективность работы. Руководитель компании не должен забывать о том, что его
авторитаризм и неспособность к проявлению гибкости могут негативно сказаться на
результатах всего дела.
Относительно первых лиц российского менеджмента я бы выделил
интересный феномен: русские «топы» выросли в совершенно новое поколение, не
сопоставимое с менеджерами образца 20-летней давности. Прежде всего, они
поняли, что нужно учиться, и они учились, сначала дома — в России или странах
СНГ, а потом на курсах MBA в западных университетах. Менеджеры стали понимать,
что для успешного развития необходимо быть открытыми для диалога. 20 лет они
впитывали искусство менеджмента посредством советов со стороны. Западные
консультанты приезжали в Россию и рассказывали, что надо и что не надо делать.
А сегодня уже русские менеджеры стали носителями бесценного опыта. Они все еще
прислушиваются к советам, но не обязательно следуют им. Менеджеры определенно
стали умнее, и чем моложе руководитель, тем он более открыт к диалогу, открыт к
изменениям.
Топ-менеджер как совладелец бизнеса
Имидж первого лица компании принципиально важен. Генеральный
директор — лицо всей компании. Ярчайший пример современности — Стив Джобс и
Apple. Имидж Стива в определяющей степени повлиял на достижение текущих результатов
компании и на культуру ее брендинга. Стив Джобс — пример топ-менеджера,
сформировавшего свой имидж поступательно, эволюционируя вместе с компанией и ее
продукцией. И в то же время Стив всегда оставался верен себе. Сегодня iPad,
iPod, iPhone — самые узнаваемые бренды мира, не имеющие достойных конкурентов,
зато имеющие неограниченные возможности на рынке. А сам Стив Джобс стал одним
из самых узнаваемых глав компаний в мире и первым СЕО, чья кончина вызвала
такую колоссальную реакцию во всем мире.
Безусловно, топ-менеджер любой крупной структуры не единственный
ее сотрудник, поэтому он должен наладить идеальную схему взаимодействия со
своими коллегами и подчиненными, а также контролировать их ежедневную работу.
Ведь из того объема действий, которые каждый день на своем месте производит
каждый сотрудник, и складывается общий результат. Отказ от эгоистичной модели
поведения и нацеленность на общий успех — необходимая черта идеального
управленца. К сожалению, зачастую новые топ-менеджеры ставят лишь краткосрочные
цели и задачи, которые напрямую зависят от прописанных в заключенном договоре
сроков пребывания на должности, что приводит в конечном итоге к не самым
радужным результатам. В этом смысле хотелось бы обратиться к так называемому
династическому мышлению, которое характерно, например, для итальянских
компаний.
Как известно, в первой десятке старейших компаний мира доминируют
именно итальянцы. Это свидетельство силы семейных уз и традиций в Италии,
фактор, говорящий о силе внутрисемейных связей в итальянском бизнесе и особом
взгляде их топ-менеджеров на то, как компания должна функционировать. Наиболее
древние итальянские семейные компании занимают четвертое (Barone Ricasole —
виноделие, оливки), пятое (Barovier & Toso — стеклоделие), восьмое (Torrini
Firenze — ювелирное дело), девятое (Antinori — виноделие, оливки) и десятое
(Camuffo — судостроение) места в списке самых старых компаний в мире. Кроме того,
наверное, каждый знает такие компании, как Ferrari, Pirelli, Ferrero или
Martini & Rossi, которые уже многие десятилетия доказывают свою
жизнеспособность в меняющемся мире.
«Династическое» мышление — это уважение не только к прошлому, но и
к будущему компании. Занимая новую позицию, топ-менеджер должен быть готов
принять уже сформировавшиеся до него традиции и действовать так, чтобы его
преемник смог делать то же самое. Идеальный топ-менеджер должен настолько
вовлечь себя в компанию, чтобы с уверенностью говорить: «Я и есть компания. И я
предпринимаю все необходимые действия для того, чтобы она росла, невзирая на
то, что мой контракт скоро заканчивается».
Вынужден констатировать, что в российских условиях итальянская
модель чаще всего не работает, это предопределяется множеством факторов, в
числе которых, и коррупция, и особенности политического развития, и отсутствие
сколько-нибудь длительной истории частного бизнеса. Будущее компании может
гарантировать только человек, действующий в противовес эгоистической стратегии,
он знает, что ему нужно делать, чтобы его инициативы были продолжены и после
его ухода.
Именно поэтому я считаю, что идеальный топ-менеджер, который в
формальном выражении занимает исполнительную должность, по факту ничем не
отличается от собственника компании в том аспекте, что прекрасно осознает цели
и задачи, а также необходимость долгосрочного планирования.
Найти или «вырастить»?
Найти человека, претендующего на роль первого лица компании без
связей на соответствующем уровне, практически невозможно. Если вы находитесь на
уровне нуля в плане взаимодействия с ведущими игроками рынка, заполучить
опытного профессионала на позицию генерального директора вряд ли получится.
Единственными надежными каналами доступа к первым лицам являются личное
знакомство и/или причастность к кругу профессионалов и управленцев высшего
порядка.
Если такие связи есть и кандидатура появилась — вы должны очень
внимательно соотнести ваши ожидания с компетентностью кандидата: начать с ним
доверительное общение, заинтересовать новыми возможностями и параллельно
провести оценку. Оцените лидерские и креативные задатки кандидата, его умение
находить под свои цели адекватных людей, поставить перед ними цели и задачи и
принимать правильные решения. Будет ли он готов к постоянному диалогу с другими
людьми, принимающими решения? Будет ли готов действовать без оглядки на сроки,
прописанные в контракте? Если ответ кандидата «да» — добро пожаловать!
В поисках подходящего руководителя для компании не стоит забывать
и о сотрудниках, которые в ней уже работают. Потому что воспитаннику корпорации
потребуется гораздо меньше времени для того, чтобы вникнуть в ее работу,
привыкнуть к имиджу и корпоративной культуре. Я сторонник именно такого
подхода. Например, в Media-Saturn Russia после первых 5 лет работы в России уже
треть директоров магазинов — сотрудники, доросшие до своей позиции внутри
компании, а в Германии этот показатель еще выше — более 70 %.
Я являюсь принципиальным противником такой теории, как
генетическая или природная предрасположенность человека к успешному ведению
бизнеса. Управленцами не рождаются. Человека всегда можно всему научить, причем
акцент при обучении стоит делать на выявлении и развитии сильных сторон
личности, а не на подавлении недостатков, как это делают сторонники
«генетических» теорий. Для меня достоинства человека всегда важнее его недостатков.
К сожалению для себя я отмечаю, что в России очень часто работа с
кадрами воспринимается как нечто второстепенное, а ее эффективность сильно
недооценена менеджментом. Вместе с тем жизнь показывает, что именно из среды
HR-специалистов выходят лучшие управленцы — как на роль гендиректоров, так и на
роль управляющих различных департаментов. Вне зависимости от того, разбирается
человек в бизнес-процессах или нет, для него очень важно уметь находить подход
к людям, быть способным просчитывать их действия на несколько шагов вперед. В
противном случае он не станет идеальным «топом».
Лидерство зиждется не на словах. Настоящий лидер — это тот, с кого
сотрудники берут пример. Это человек, задающий определенную планку, быть ниже
которой по меньшей мере неуютно. Исходя из этой аксиомы и из моей практики, я
могу сказать, что оптимальный топ-менеджер — это человек, прошедший несколько
ступеней в компании, имеющий профильное образование, не лишенный харизмы и,
главное, ставящий интересы компании на первое место, невзирая на сроки
контракта, удобство кресла и красоту вида из окна.
*С нами беседовал Андре Барендрегт, президент и генеральный
директор MCS Management Consulting, и. о. директора по персоналу Media-Saturn
Russia (сети по продаже бытовой техники и электроники Media Markt и Saturn) и
член совета директоров ОАО «Детский мир — Центр».