В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако обучение может дать лишь малую часть этих навыков.
8. ИГРА В “СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ”
Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг специфической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует работу, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отличные от предусмотренных должностными инструкциями.
“ВЕРЕВОЧКИ” И “ЛОЖНЫЕ СЛУХИ”: В любой организации люди говорят о важности неких “веревочек”, и этим они обозначают неформальную структуру власти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя “веревочки”, чем следуя Уставу организации.
Другой феномен неформальной организации — “ложные слухи” (способ тайного сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформальную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося “блоком” между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключается к слухам. Он также мало разбирается в “веревочках” в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.
Есть несколько причин для существования неформальной организации:
1) прецедент: организация “зреет” и усваивает определенные прецеденты, традиции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;
2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходимость модификации формальной структуры;
3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхождению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;
4) обогащенные отношения: многие “дружеские” объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формальную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.
Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и неформальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Команда — высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная организация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.
9. ИГРЫ С БОССОМ
Правила игры: Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к “самопродаже” многочисленному окружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.
1. АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, координировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет — превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предложить улучшения, особенно основанные на успехе других, он сговорчив.
2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или “да, но...”; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.
3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.
Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быстрых ответов. Покажите, что ваши идеи — результат его руководства. Отличный “тренер”, он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы играете роль одного из его учеников.
4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; “кого – вы — знаете” для него важнее, чем “что – вы — знаете”; в политике может “по уши” окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.
Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте возможность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответственность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.
5. БЕСПОКОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразумии; подсознательно чувствует, что его ограничения могут стать очевидными, поэтому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.
Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте уверены, он это знает.
6. ТИП “СТАРШЕГО”: беспрекословно выполняет все правила; знает работу “сердцем”, часто упоминает, как “должна быть выполнена работа”, своим постом во многом обязан длительности службы, следовательно, он предпочитает ортодоксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхищается настойчивыми “зубрилами”, но не доверяет блеску или сверканию.
Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме — это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.
7. ДВУЛИКИЙ БОСС: может помочь вашей карьере, несмотря на периодическое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам испытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое отношение к подчиненным и уступать вышестоящим; его “эго” создают большие беседы и претенциозность; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.
Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимулируют ваши идеи, оказывая ему доверие, даже когда он не может заслужить его. Покажите ему, что вы его понимаете.
10. ИГРА В “РАЗВЕДЧИКОВ”
Правила игры: Бизнесу любого размера постоянно необходим объективный совет, внешнее мнение и оценочное суждение, свободные от эмоционального восприятия людей, близких предприятию — владельцев и менеджеров.
Чем меньше бизнес, тем больше эта потребность.
Источниками такой оценки могут стать:
1. ваши собственные сотрудники;
2. ваши покупатели;
3. национальные торговые ассоциации;
4. локальные и региональные организации;
5. ваш юрист, аудитор и банковский служащий, если вы создали сильные и тесные связи с ними на основе взаимоуважения;
6. ассоциации Старших должностных лиц, ушедших в отставку (например, разного рода добровольческие или донорские организации);
7. ваш самый большой и лучший конкурент “вне города”: установите контакт с чуть более крупной, более успешной или более старой фирмой вашего профиля вне пределов территории вашего влияния — выступите друг для друга консультантами;
8. колледжи и университеты, аспиранты довольно ценны при работе над специфическими проблемами в функциональных областях теоретико-прикладного характера;
9. продавцы и поставщики, это — информация о сегодняшнем состоянии исследований и разработки продуктов; обращайтесь к ним за помощью и данными; спрашивайте о своих конкурентах в неформальных вопросах, в завуалированной форме;
10. советы директоров и советы консультантов.
11. ИГРА В “ОХОТНИКА ЗА ГОЛОВАМИ”
а. Игра в охотника
В эту игру могут играть, в первую очередь, менеджеры (или владельцы) малых предприятий. Многие квалифицированные специалисты сегодня не против работы в малом бизнесе из-за его важных, связанных с размером, преимуществ. Таким образом, в малый бизнес могут быть привлечены хорошие работники.
Хотя верно, что маленькие компании должны будут заплатить “высокопоставленным” сотрудникам высокую зарплату за отдельную, особую работу, фактически, хорошие работники не являются более дорогими, поскольку они быстрее и лучше находят решение проблемы; делают меньше ошибок и требуют меньше обучения и надзора (руководства); кроме того, они работают более напряженно и более быстро. Хотя они стоят больше в почасовом измерении, они дешевле в пересчете на выработку, возврат капиталовложений или другие измерители результатов.
Рекомендации кандидатов, — это школа, которую они посещали, компании, на которые они работали, звания и стиль представления. Но наиболее важен для малого бизнеса (а в нынешней ситуации — и для многих понесших потери после кризиса, но выживших компаний) предыдущий опыт (его качество и глубина), относящийся к конкурентным потребностям компании. Поскольку у малого бизнеса, как правило, нет денег на всеобъемлющую или сложную программу обучения, ему нужны люди, которые могут начать давать результат уже через несколько дней или недель.
Опыт должен рассматриваться в контексте совместимости и пригодности для нужд компании.
Техническую компетенцию легко измерить. Функциональная компетенция измеряется образованием, рабочими достижениями и рекомендациями. Малому бизнесу лучше искать зрелых людей с более широким опытом, т.к. они точно умеют и могут выполнять свою работу и будут проверены быстрее, и начнут работу с уверенностью.
Наибольшая проблема для малого бизнеса — идентификация нужного менеджера, т.к. одним из основных источников и причин неудач является конфликт между требованиями работы и личностными особенностями того, кто ею занимается. Функциональный опыт не означает годности именно для вашей компании. Менеджеры должны иметь дело со стрессами, неясностью и межличностными отношениями, признавать (что наиболее важно) различие между решением проблемы и ее поиском (обнаружением). Все эти качества тяжело совместить в одном человеке. Единственным верным тестом является обширное углубленное интервью кандидата доверенными лицами, привлеченными компанией. Однако ни одна из техник “проверки” кандидата не дает более 50% эффекта, и всегда существует значительный элемент риска в поиске “правильного человека” на “правильную” должность.
Правила игры:
1) развивать свою репутацию в отрасли с точки зрения качества как работы, так и продукта;
2) активно участвовать в профессиональных организациях отрасли, обеспечивая себе доступ к информации о конкурирующих или просто других фирмах, которые успешны, следовательно, об их продукции, философии, системе заработной платы. Такое участие, — это также возможность встретить работников этих фирм. Следует развивать эту неформальную сеть;
3) ограничиться 50-километровым радиусом при наборе нового персонала, т.к. стоимость интервью и сумм на переезд для людей из отдаленных районов часто не по карману малому бизнесу (а в посткризисной ситуации – и для среднего или большого тоже).
Поиск квалифицированных людей, которые хотели бы сменить работу, может быть дорогим и отнимать много времени.
Поиск кандидатов на пост должностного лица (административный поиск) — систематический метод идентификации и привлечения должностных лиц (исполнителей), имеющих наилучшую квалификацию для занятия вакантных менеджерских мест. Поиск должен быть тщательно спланирован и иметь агрессивную стратегию и тактику, т.к. возможный кандидат может быть в настоящее время хорошо трудоустроен и не ищет новой работы.
Компания может проводить свой поиск путем разработки совокупности потенциальных клиентов, которые в настоящее время занимают должности, соответствующие потребностям компании (это относится к компаниям). Также полезно использовать так называемый “список имен”: конкуренты, торговые ассоциации, профессиональные общества и т.д. Во всех этих организациях или компаниях можно встретить специалистов, знакомых с данным бизнесом или отраслью. При составлении подобного списка не избегайте людей старшего возраста, а также людей с академическим или правительственным прошлым, т.к. у них часто есть именно та квалификация, которая необходима малым и средним компаниям, и они могут занимать должности, неперспективные для рвущихся вперед молодых.
б. Игра в психолога
Правила игры: Не менее важным, чем процесс поиска подходящего кандидата на должность, является процесс стимулирования интереса у кандидатов к вашей вакансии, отбора и проверки “пригодности” найденного вами потенциального работника именно к той работе, которую вы хотели бы ему предложить. Для того, чтобы провести хотя бы приблизительный анализ, желательно следовать нижеописанным правилам.
Контактирование
1. Позвоните кандидату, представьтесь, скажите, что у вас есть деловая проблема, которую он может помочь разрешить. Кратко опишите свою компанию, не называя ее, укажите ее региональное месторасположение и скажите, что вы ищете кого-либо на определенную должность. Спросите, не может ли он кого-либо порекомендовать. Будьте готовы к тому, что он сам может выразить заинтересованность.
Оцените квалификацию кандидата, спросив его о текущих обязанностях, времени пребывания на данном посту, примерной зарплате, опыте, образовании, домашнем адресе и телефоне. Тем, кто недостаточно квалифицирован, скажите об этом, объясните почему, узнайте, не знают ли они еще кого-нибудь “подходящего”. Позвоните тем, кто кажется вам достаточно квалифицированным, вечером домой, чтобы обсудить их “прошлое” более детально для реконструкции их карьеры до настоящего времени.
На основе этой информации кандидаты отбираются для личного собеседования.
Собеседование (интервью)
Тех, кто удовлетворяет специфике требований данной должности, приглашают на личное собеседование, если заинтересованность в них высока. Внимание должно быть сфокусировано на решающих моментах личностной “химии” кандидата и работодателя (менеджера). Если подобной “химии” не возникает, то все остальное, к сожалению, не имеет значения.
Перед интервью ознакомьтесь с анкетой кандидата. Не проводите интервью из-за стола — это устрашает вашего собеседника. Уточните также, что вы проверите все рекомендации, приведенные в анкете кандидата.
Семь ключевых вопросов потенциальному работнику
(Используйте открытые вопросы, чтобы получить обоснованные ответы):
1. Что о вас думают ваши подчиненные? Люди равного положения?
2. На вашей нынешней работе что вы делаете лучше всего (по крайней мере, хорошо)? (хуже всего, менее хорошо)?
3. С какими людьми вы уживаетесь лучше всего? Менее?
4. Какова была наиболее тяжелая стрессовая ситуация на работе?
5. Если бы вы могли иметь работу в этой компании, какую бы вы выбрали и почему?
6. Каковы три ваших лучших достоинства? А самые большие слабости?
7. Что вам больше всего не нравилось в предыдущей работе?
Рекомендации
Отведите достаточно времени (по крайней мере, 15 минут) на получение реальной оценки по каждой рекомендации. Будьте готовы к краткому описанию сущности работы и типа работника, необходимого для нее. Если по одному из аспектов рекомендация отрицательная, лучше еще раз перепроверьте ее у других людей.
Обсуждение условий
Основные условия, по которым должно достигаться согласие сторон:
1.Размер компенсации, выплачиваемой за работу, должен быть достаточно привлекательным, но одновременно согласовываться с тем, что компания может выполнить, и тем, что она платит подобным должностным лицам. Базовая зарплата должна быть минимум на 20% больше предыдущего заработка кандидата, чтобы заставить его сменить работу. Если же переход на работу в вашу компанию связан с переездом кандидата в более дорогой район, то сумма превышения предшествующего заработка должна быть выше.
2. Опишите кандидату возможности карьерного продвижения, не давая никаких обещаний.
3. Отношения подотчетности должны быть кристально ясными.
4. Все условия работы обязательно должны быть записаны во избежание дальнейшего непонимания.
Запомните, что 80% хорошей работы никогда не рекламируется, и лучший для вас кандидат не ищет сейчас работу.