Часто перед эйчар-менеджментом ставят "жесткую" задачу по внедрению правил поведения и организации труда. Как внедрить новшества, например - корпоративный чат? ПриватБанк рекомендует создавать систему, в которой правила нарушить невозможно. Эйчары других банков возмущаются негуманностью системы, но ПриватБанк - в лидерах! Часто перед эйчар-менеджментом ставят "жесткую" задачу по внедрению правил поведения и организации труда. Как внедрить новшества, например - корпоративный чат? ПриватБанк рекомендует создавать систему, в которой правила нарушить невозможно. Эйчары других банков возмущаются негуманностью системы, но ПриватБанк - в лидерах!
По материалам выступления Игоря Безлепкина, заместителя руководителя направления HR по оценке и компенсациям в ПриватБанке, конференция "Удержание и развитие персонала в финансовом секторе", организатор Jacob Fleming.
Эйчар менеджмент часто воспринимается как некий мягкий способ управлять. Что же он на самом деле из себя представляет – управление людьми или системой? Может ли быть эйчар-отдел мягкой такой мамой для 40000 человек?
Я знаю многих эйчаров, которые считают свои достижением, что сотрудники к ним приходят, делятся своими проблемами и достижениями. Может быть, это идеал небольших компаний. У нас более 2500 отделений, Приватбанк работает в семи странах. Много удаленных точек продаж.
Сейчас для нас актуально сократить эйчар-службы банка, регулярно и ежегодно мы это делаем. В регионе, где менее 500 сотрудников, у нас нет выделенного сотрудника HR-службы.
У нас есть корпоративный блог, в котором, правда, эйчаров демонизируют. Приписывают им глобальное влияние на бизнес, на стратегию. Как нам это удается? Внедрять стандарты управления и обслуживания, да еще сокращать направление?
Любая практика будет эффективной, если она будет исполняться регулярно. Есть длинный путь для внедрения – презентация, обучение и развитие, мотивирование персонала на то, чтобы применять то, что освоено в бизнесе. Но все это не работает. Нужно создать такие условия, рамки, за которые просто нельзя было бы выйти. Чтобы их невозможно было нарушить.
Так вот, любой человек в деятельности сначала стремится минимизировать риски, а потом уже испытывать возможности. Поэтому самые действенные меры для введения дисциплины по исполнению правил – создать риски их неисполнения. Когда я подбирал картинки к этой презентации я понял, что к большинству слайдов подешел бы запрещающий знак из ПДД.
На нескольких примерах я объясню, что и как именно мы ограничиваем.
Была утверждена необходимость коммуникации через чат, чтобы сильно уменьшить нагрузку на телефонную сеть. Цель – чтобы все сотрудники общались в чате. Все сотрудники обязаны с приходом на работу войти в чат. Что вы будете делать, если нужно обратиться к своему функциональному руководителю, а его нет в чате? Начнете ему звонить.
Мы сделали рассылку разъяснительных писем, несколько раз. Сделали курс дистанционного обучения, чтобы сотрудники научились им пользоваться. Мы рассказывали о его преимущиствах. Но результаты пришли только тогда, когда мы связали табелирование с чатом. В начале дня сотрудник должен зайти в чат и по окончании работы – выйти. Иначе ему не будет начислена зарплата за этот день. Можно конечно, еще написать объяснительную по поводу того, почему именно тебя в чате не было. Попутно мы сократили институт табелирующих сотрудников и дали руководителям инструмент, чтобы определить, что делают их сотрудники в рабочее время.
Следующая проблема – как заставить сотрудников передавать необходимую документацию в бухгалтерию вовремя. Заставить хотеть это - невозможно. Приказы, выговоры, объяснения, скандалы неэффективны. В нашей системе сотруднику, который не сдал документы, блокируется доступ в рабочие среды. Нельзя перевести, повысить сотрудника, если он не сдал документы.
Стратегической задачей развития наших услуг является кросселинг. Это не просто продажа сопутствующих товаров в момент обслуживания клиента, это продажа любой услуги из пакета. В рабочее и во внерабочее время любой сотрудник должен продавать услуги банка, каждый сотрудник – продавец. Есть программа обучения сотрудников, они получают бонус по продажам, но как сделать это нормой? Сотрудника не повышают по службе, пока он не пройдет обучение по кросселингу. Сотрудников фронт-офиса обязательно оценивают по результатам их работы и мы не только платим бонусы за кросселинг, но и устанавливаем их размеры выше, чем бонусы по основному продукту, который продает этот сотрудник. Для того, чтобы лучше стимулировать мы сделали автоматический подсчет бонусов ежедневным.
Продвижение кросселинга имеет цель – универсализацию наших сотрудников, чтобы каждый представитель фронт-офиса мог продать разную услугу. Мы считаем результатом любую продажу. Для функциональных руководителей это проблема, но для банка – рост.
Я постарался показать 2 пути – мягких инструментов и таких, которые нельзя обойти, которые ориентированы на цели бизнеса.
Через документооборот, интерфейсы рабочих сред, обмен информацией в чате как раз и реализуется стратегия банка. Автоматичность исполнения правил обеспечивает справедливость.
Наталья Терещенкова, Евразбанк и Игорь Стариков, Swedbank
Доклад вызвал горячие обсуждения. Участники конференции были возмущены: где же «хьюман», тут только одни схемы и репрессии. На этот вопрос Игорь ответил, что «хьюман» – как бы весь в чате! Остроумное замечание вызвало взрыв хохота.
Валерий Оськин из президиума возмутился такой культурой HR-решений, но сказал, что после работы в таких жестко структурированных системах работа в менее структурированных компаниях вызывает ужас перед их хаотичным внутренним устройством. Один из присутствующих назвал даже в сердцах такие технологии лагерными.
Конечно, сотрудник, который не вошел в чат, может получить зарплату за этот день, написав объяснительную. Мы любим своих сотрудников! Игорь Безлепкин нашелся, призвав на помощь аналогию с нормальным участием отца в воспитании сына. Несколько простых и жестких правил устанавливаются раз и надолго, аналогично тому, как ребенок учится не выбегать на проезжую часть. Это банк, где много строгостей и порядка: под своим логином и паролем человек осуществляет операции с деньгами.
Алексей Степанов, начальник управления развития продаж Альфа Банка:
- Можно поподробнее рассказать о роли HR службы в ПриватБанке? Мне кажется, что вы используете HR-службу как некий кнут. Я сталкиваюсь все больше с тем, что перед эйчар-службой ставят такие жесткие задачи, в то время как считаю, что она должна учитывать интересы персонала, защищать его.
Игорь Безлепкин:
- У нас есть задачи по развитию, мы их решаем успешно. Мы заинтересованы в увеличении эффективности и лояльности персонала. То, что стратегические задачи Правление ставит перед эйчар-службой я воспринимаю позитивно. Установить рамки, не травмируя и не выгоняя людей – не такая уж простая задача. Ограничений не избежать.
