Новое поколение менеджеров
Новое поколение менеджеров в России изначально должно быть нацелено на усовершенствование и улучшение – собственных знаний и навыков, карьеры, организации, отрасли бизнеса, в которой они нашли себя, целой страны. Новое поколение менеджеров еще помнит о законах плановой экономики и постоянно сталкивается со сложностями, вызванными затянувшимся переходным к цивилизованному рынку периодом. Приходится «вертеться», искать новые пути, быть изобретателем.
По сути, такой образ менеджера был бы идеальным для любой компании, но талант быть инноватором дан не каждому. Например, в России сейчас очень немного людей, готовых связывать воедино промышленность, политику, новые разработки в области науки с деятельностью компании, с которой они сотрудничают. А именно этим занимаются инновационные менеджеры. Поэтому специалистов, способных вносить полезные изменения не только в свою работу, но и в деятельность всей компании, необходимо сначала выявлять, а затем работать с ними индивидуально, развивая их способность к новаторству, всячески им помогать.
К такому выводу, наверняка, уже пришли многие руководители. Но лишний раз обратить внимание лидеров компаний на эту проблему считают необходимым даже самые известные и авторитетные деловые издания, такие как The Wall Street Journal, Forbes, Harvard Business Review . Например, журнал Wall Street Journal советует топ-менеджерам нанимать на работу тех людей, которые им с первого момента не понравились. Такой подход помогает вводить в состав менеджмента специалистов, способных по-иному смотреть на проблему развития компании.
В Harvard Business Review в феврале этого года была опубликована статья “Who’s Bringing You Hot Ideas (and How Are You Responding?” by Thomas H.
Изначально надо отметить, что этих людей пришлось искать, поскольку в большинстве организаций они не занимают специальные должности и не возглавляют отделы по разработке инновационных проектов для собственной компании.
Кто же эти люди? Есть ли они в вашей организации и чем конкретно они занимаются? Что руководит ими в разработке новых идей для компании? Как выявить их своеобразный талант, который отличает их, например, от менеджеров отдела стратегического планирования? Что нужно делать, чтобы правильно руководить этими менеджерами идей и как удержать их от перехода в другую компанию?
Начать нужно с общих моментов. Свежие идеи в менеджменте сейчас как нельзя более актуальны и востребованы, поскольку именно новые решения в менеджменте влияют и на улучшение работы компании, и на мотивацию сотрудников, и на восстановление и оживление угасающего бизнеса. Новые виды продукции быстро копируются и теряют свою ценность, цикл жизни продуктов стремительно уменьшается, оставляя за административными инновациями возможность создавать преимущества вашей компании перед конкурентами. Владимир Преображенский – финансовый директор компании «Вимм-Билль-Данн» и руководитель проекта «Сценарии для России» на вопрос, с какими конкретно сложностями сталкивается российский бизнес при внедрении новых идей, ответил так: «С теми же, с которыми сталкиваются все компании в мире, за исключением специально готовящихся к этому: буйных мало. Буйных не в смысле сумасшедших, а в смысле лидеров, способных из конфликтующих приоритетов создавать действительно новую ценность. Любой инновационный проект – это прорыв, базирующийся на эффективном компромиссе. Компромиссе между техническими возможностями и бюджетными ограничениями, между качеством замысла и способностями коммуницировать, между "операционной текучкой" и "стратегическим думаньем" и т.д. Как выясняется, не так сложно быть традиционным "харизматическим лидером", потому что все, с чем сражается такой тип лидеров - только они сами, а плату за это, как водится, вносят другие. Намного сложнее быть лидером - "собирателем", способным интегрировать противоположности в нечто новое, не уничтожая одно ради другого.
Таких буйных нельзя "выращивать", но можно помогать потенциальным лидерам осваивать новые приемы, методы и инструменты. Реальные проекты и корпоративные университеты очень тому способствуют».
Алексей Тупицын – старший партнер «Школы инновационных менеджеров» в интервью журналу «Со-Общение» определил инновации как «новые способы делать и думать». Возможно, именно постоянный поиск новых путей отличает менеджеров идей от всех остальных. Авторы исследования в HBR отмечают, что «специалисты нового вида» (new type of practitioners) в различных компаниях похожи между собой и заметно отличаются от своих коллег. Схожесть, конечно, выявляется не во внешнем виде, хотя и это иногда бросается в глаза, а в способах нахождения новых идей. Все они, и это не должно казаться удивительным, отлично разбираются в новинках деловой литературы и с энтузиазмом посещают конференции и семинары. Нестандартное мышление сближает их с современными бизнес-гуру. Зачастую из-за невозможности общаться в реальности они ведут с ними переписку. Все источники новой информации воспринимаются ими с неподдельным интересом.
Важно также, что, несмотря на обширные знания, скептицизм им не свойственен. Хотя в излишней доверчивости менеджеров идей тоже нельзя обвинить.
Нужно отметить, что деловая литература не является для инновационных менеджеров единственным источником печатной информации. Большинство менеджеров идей интересуются физикой, математикой, информатикой, искусством и т.д. Тогда как многие другие преуспевающие менеджеры сетуют на отсутствие времени и интереса к другим наукам. Knowledge management – управление знаниями – вот в чем кроется секрет успеха менеджеров идей. Они всегда открыты к восприятию всего нового и не боятся отпускать на волю собственную фантазию.
Но поиск новых идей – это всего лишь первый из четырех этапов процесса, благодаря которому организация, в которой работает чудо-менеджер, наполняется новыми идеями. Второй этап – это адаптация новой идеи под нужды организации, построение логической цепочки между компанией и идеей.
Многие менеджеры идей искренне уверены, что инновации являются ключом к успешной деятельности компании. Правда, у них не всегда получается с первого раза убедить в этом свое руководство.
Третий этап в инновационной деятельности менеджеров идей заключается как раз в поддержке и промотировании собственных предложений. Самым сложным моментом на этом этапе становится разрушение преград в сознании многих коллег-менеджеров среднего и высшего звена, которые не заинтересованы в переменах. Есть и такие. Поэтому менеджерам-новаторам приходится создавать своеобразные маркетинговые стратегии под свои идеи, находить различные «переходники» и убеждать других менеджеров идти на риск. Йонас Риддерстрале – один из авторов популярной книги «Бизнес в стиле фанк» - в своем комментарии к этому материалу, который он дал на своем семинаре «Расщепленное видение» в Московской школе политических наук , прошедшем 28 мая в Москве, сказал, что «инноваторы – это те, кто не боится рисковать». Инновационные менеджеры готовы пойти на риск, но помимо этого им приходится учить рисковать и других.
Владимир Преображенский, размышляя о том, что любая компания, как система, инерционна, считает, что с этой инерцией необходимо что-то делать и, что немаловажно, параллельно приходится убеждать не только собственников, но и сотрудников компании в необходимости перемен и нововведений. Лучшие результаты, по его мнению, «достигались не тогда, когда с инерцией боролись, а тогда, когда использовали силу традиций и привычек для поддержания нового. Инерция, которая проявляется в движении бумаг или медлительности в изменении процессов - отражение накопленного опыта, в большинстве случаев успешного (иначе бы мы не говорили об изменениях). Лучший способ же уходить от того опыта, который "держит за штаны" - давать возможность потенциальным лидерам делать новые проекты, т.е. создавать новый опыт и стремиться увеличивать число его сторонников. И, конечно, полезно говорить слова - о том, как именно хочется жить по-новому. Ведь лидерство - это способность увлечь воображение других. Важно только не врать (в том числе и в первую очередь самому себе)».
Четвертый этап инновационного процесса– это непосредственное воплощение в жизнь новых идей, прошедших цензуру и проверку на «прочность». Каждый менеджер-инноватор проходит все эти этапы по-своему, но говорить об определенной технологии работы все-таки можно.
Менеджерам идей свойственны не только идентичные подходы к работе, но и схожие черты характера. Например, такое качество как оптимизм был отмечен американскими исследователями практически у всех опрошенных американских менеджеров идей. Как ни странно эти люди далеки от цинизма, свойственного многим менеджерам. Именно такие менеджеры способны видеть новые пути развития и не терять уверенности в том, что люди и организации могут меняться в лучшую сторону.
Еще одно качество, которое свойственно менеджерам-новаторам и без которого им было бы сложно работать - это уверенность и напор, поскольку продвижение новых бизнес-идей слишком часто встречает на своем пути различные преграды. В каждой организации достаточно людей, от которых многое зависит, но которые пребывают в счастливом спокойствии (читайте: поглощены рутиной) и не нацелены на изменения.
«Забота и кормление»
Менеджерам идей необходима забота, причем особенная. К тому же, чем заботливее компания относится к таким менеджерам, тем лучше для этой компании. Исследование, проведенное американскими журналистами, показало, что существует ряд проблем, которые мешают менеджерам идей жить и работать. Вот несколько советов руководителям, которые хотят больше узнать о своих подчиненных-новаторах.
Для начала необходимо узнать о существовании таких людей в компании. Возможно, что придется немного поработать со службой HR, а также восстановить в памяти все беседы с подчиненными, которые произвели на вас, как на руководителя, благоприятное впечатление.
Выявив менеджеров, которые нацелены на изменения и предпринимают для этого конкретные действия, или, по крайней мере, генерируют идеи и делятся ими с окружающими, необходимо дать им знать о том, что вы взяли их работу на заметку.
Иногда важно создать для таких менеджеров специальную должность или освободить их от некоторых постоянных, рутинных обязанностей.
Обычно специалисты-инициаторы перемен работают в отделах стратегического планирования, кадровых или IT подразделениях. Но, к сожалению, их деятельность в качестве «рядового» специалиста не всегда способна подвигнуть всю компанию к совершению идейного переворота.
Джон Ортега – директор департамента розничных продаж компании ICN Pharmaceuticals Russia считает, что «менеджеры идей» – «это сотрудники, которые знают, что и как делать и у которых есть желание и полномочия осуществлять свои проекты. Но часто так случается, что те, кто знает, как делать, не имеют полномочий, и наоборот. В ICN нет такого понятия как «менеджер идей», но мы выплачиваем бонусы тем, кто больше работает или перевыполняет план. Бонусная система достаточно сложная, и для каждого подразделения компании существуют разные варианты».
Менеджеров идей стоит поощрять, но…осторожно. Они, как и все другие, нуждаются в признании, но безграничное финансирование и власть могут отрицательно повлиять на их работоспособность. К тому же основной мотивацией для менеджеров идей являются не деньги или власть, а интеллектуальное развитие, или даже восторг от созерцания того, как их идеи превращаются в реальность.
Необходимо давать менеджерам идей право на риск. Это не значит, что с первого дня их работы в новом качестве топ-менеджмент должен закрыть глаза и полностью довериться новому «пророку». Но поддержку, а самое главное, доверие эти люди должны чувствовать. Иначе, на их пути возникнет слишком много преград и пропадет желание продвигать свои идеи.
Поэтому не стоит забывать о внимании. Ваша личная заинтересованность и помощь специалисту, готовому рисковать собственной репутацией ради компании, способны подтолкнуть его к новым решениям и идеям. В ваших руках возможность провести специальное собрание, на котором будут обсуждены новые предложения, по вашей инициативе может произойти знакомство менеджера идей с бизнес-гуру, о встрече с которым, возможно, он давно мечтает. Такие «мелочи», как это ни странно, могут серьезно повлиять на дальнейшее развитие новаторского таланта. В ваших руках создать в компании дружелюбную по отношению к новым идеям атмосферу. Ведь именно она, как ни что другое, помогает хорошим идеям процветать и развивать компанию.
Напоследок хотелось бы отметить самое важное: без менеджеров идей, без людей, способных рисковать и думать «по-другому», многие хорошие идеи могут оставаться на периферии и не вовлекаться в жизнь организации. Менеджеры идей во многом могут предвидеть новую реальность. И самое важное, что они готовы делиться своими знаниями.