Вход
Профессионалы

В ближайшем будущем люди перестанут относиться к работе просто как к средству заработка, на первый план выйдет ценность деятельности человека.

baksЭто отражают запросы миллениалов: на первом месте – не зарплата, а корпоративная культура. Более половины утверждают, что скорее останутся безработными, чем устроятся в компанию с плохой репутацией и странной культурой. Это влияет на бизнес: даже Google отказывается от многомиллионного контракта с Пентагоном под угрозой массовых увольнений из-за милитаристской репутации.

Корпоративная культура стала важнее денег из-за того, что поменялся рынок кандидатов — в цифровую эпоху у них расширился выбор работодателей и самих форматов работы.

При этом опрос Jobvite указывает, что у трети компаний в США нет стратегии построения “бренда работодателя”, хотя в соцсетях информацию об этом ищет большинство соискателей. Некоторые российские руководители, воспитанные на рубеже 1990-х и 2000-х, по-прежнему считают, что дать задание и заплатить за его выполнение – суть отношений работодателя и сотрудника.

Однако для миллениалов ситуация выглядит иначе. Трудоустроиться – не проблема. Работу теперь выбирают с учетом имиджа компании и значимости результата деятельности. Пост в соцсетях “Начал работать в…” должен вызывать позитивный отклик, набрать лайков и искренних пожеланий удачи на новом поприще. Вот поэтому внимание компании к своей корпоративной культуре позволит привлекать наиболее талантливых сотрудников. Она все больше влияет на те месседжи, которые ваши сотрудники транслируют другим.

Расскажу, с помощью каких методов и IT-решений повысить уровень культуры, улучшить атмосферу в команде, привлечь и удержать ценные таланты.

Крисс Тафф, автор книги The Millennial Whisperer, руководства по работе с миллениалами, называет мотивацию главным отличием молодого поколения. Жалобы руководителей на лень и ветреность — следствие неумения найти подход к сотруднику. Для миллениалов “хочу” важнее, чем “надо”. Задача менеджера — не раздать задания, а создать мотивацию и атмосферу причастности.

Вот ее базовые составляющие:

  • вовлеченность;
  • свобода творчества;
  • теплый коллектив;
  • прозрачная и честная коммуникация с руководством;
  • поддержка личных проектов и развития;
  • гибкий график;
  • экологичность.

Тафф подчеркивает: “плюшки” в виде баристы и салат-бара в офисе не заменяют этого. Открытость руководства — главный способ вовлечь команду в реализацию масштабных долговременных проектов. Сейчас даже рядовые сотрудники хотят осознавать, что своей работой в компании делают жизнь людей и мир вокруг лучше.

Выявите болевые точки

Уровень культуры бывает непросто измерить, ведь все “просто работают как обычно”. Но для человека извне сухость, замкнутость, токсичность будут заметны. Внимательный соискатель даже на первом собеседовании попросит показать рабочее место, понаблюдает за коллегами во время работы и при неформальном общении. А после вы получите отказ, даже предложив отличные финансовые условия. Если это происходило не раз — самое время заняться культурой, чтобы не терять ценные кадры.

Один из главных элементов культуры — открытость и прозрачность. Нет культуры обсуждения — нет и честной обратной связи. Именно поэтому изнутри авторитарной компании апатию и токсичность сотрудников можно не “лечить” годами — как это было в Uber, где история обернулась скандальным уходом соучредителя Трэвиса Каланика.

 

Начать, как это часто бывает, придется с себя. Там, где решения принимает один человек, ограничены возможности культурного роста и вовлечения. Чтобы наладить общение с сотрудниками, для начала надо выяснить, что им нравится, а что — нет.

Вот возможные методы оценки:

1) опросы “Пульс”. Это регулярные короткие опросы удовлетворенности на работе всего коллектива. Самый сжатый вариант состоит из двух вопросов. Один самый важный – например, удовлетворенности – повторяется еженедельно. Второй меняется, повторяясь раз в квартал или раз в год;

2) вычисление eNPS — среднего балла компании в зависимости ответа на вопрос: “Насколько вероятно, что вы порекомендуете работодателя своему другу?”;

3) метод 360°. Сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги, начальство, клиенты и он сам. Эти отзывы укажут на то, где он может развиваться, что его и окружающих радует или расстраивает в работе.

Главное на этом этапе — появление внутри компании регулярного канала связи. Также важно объяснять сотрудникам, что оценка проводится для выявления возможностей развития, а не для санкций за некомпетентность. И проследить, чтобы так было на самом деле.

Общайтесь и реагируйте

Создав канал коммуникации и собрав отзывы об условиях труда и моральном состоянии команды, вы уже сделали часть работы. Как теперь повысить культуру и выстроить репутацию?

Хороший вариант — курировать и поддерживать сотрудника с первого до последнего дня.

Вот ключевые элементы этого взаимодействия:

  • Программа для адаптации после трудоустройства, или онбординг. Новичку важно объяснить особенности компании, важнейшие принципы и то, как организованы ежедневные процессы. Еще нужно рассказать, к кому бежать с проблемами и вопросами.
  • Вовлечение во взаимодействия: тренинги, горизонтальная коммуникация, кооперация для сторонних проектов. Это возможность подружиться с коллегами, найти близких по духу людей и интересные проекты, реализовать свой потенциал, почувствовать, что работа – больше чем работа. Именно такое взаимодействие генерирует новые идеи.
  • Регулярная обратная связь в виде интервью или анкетирования. Это главный способ выявить кризисные моменты и начать решать проблемы в коллективе.
  • Exit-интервью с теми, кто покидает компанию. Самый честный способ узнать, с чем мы не справляемся. Такие опросы уже проводятся с помощью технологий на базе ИИ: решение Sever.ai опросило уволившихся сотрудников одной розничной сети. Самая частая причина ухода — некомфортное руководство.

Важно, чтобы элементы непрерывной коммуникации связывали культурные ценности компании с конкретными действиями. Представьте это взаимодействие, как новую игру. Начать можно с мелочей. Например, у нас в офисе однажды случился “бунт” из-за одноразовых стаканчиков для кофе и чая. Заменив их на обычные чашки, мы вряд ли вышли на новый уровень культуры, но показали, что готовы слушать и реагировать на проблемы коллектива.

В крупных компаниях построением внутренней коммуникации, как правило, занимается HR-специалист. Но сейчас на российском рынке есть IT-решения, которые оптимизируют работу эйчаров. Это приложения для адаптации в процессе трудоустройства, опросники для сбора и обработки отзывов о качестве работы, искусственный интеллект для проведения exit-интервью, чтобы узнать подробнее о причинах увольнения. Это делает HR-департаменты более эффективными, освобождая сотрудников от рутинного “быта” для решения стратегических задач будущего: организации непрерывного обучения и развития цифровых навыков.

Корпоративная культура сейчас становится важнейшим компонентом этого будущего, где от работы все чаще будут ждать не только достойной оплаты, но и возможностей для развития и самореализации среди объединенных общей идеей людей. источник