Вход
Профессионалы

Максим Якубович, Из концепций, предлагаемых для решения проблем оценки эффективности деятельности компании, одной из наиболее известных и эффективных на данный момент является Balanced ScoreCard (BSC). Эта статья будет полностью посвящена этой набирающей популярность в странах Европы (особенно в Скандинавских странах) и США методике оценки эффективности бизнеса.

Из концепций, предлагаемых для решения проблем оценки эффективности деятельности компании, одной из наиболее известных и эффективных на данный момент является Balanced ScoreCard (BSC). Эта статья будет полностью посвящена этой набирающей популярность в странах Европы (особенно в Скандинавских странах) и США методике оценки эффективности бизнеса.

В литературе нам встречалось несколько попыток перевести Balanced ScoreCard на русский язык, но наиболее часто употребляется  перевод Сбалансированная система показателей (ССП). В дальнейшем мы все же будем употреблять аббревиатуру BSC, чтобы избежать участи лингвистов, попытавшихся найти в русском языке аналог термину marketing.

Впервые о BSC узнали читатели журнала «Harvard Business Review» в 1992 году из статьи Роберта Каплана и Дэвида Нортона. А уже в 1996 году в издательстве «Harvard Business School» вышла их книга «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action». С того времени концепция BSC обрела многочисленных адептов и, по словам Дмитрия Садкова, главы департамента управленческого консультирования IBS, среди систем оценки и управления эффективностью методике BSC сложно что-либо противопоставить: «Выбора нет: де-факто это стандарт» [1]. Ежегодно на протяжении последних лет выходят на русском языке книги адептов BSC, описывающие как саму методологию, так и примеры удачных внедрений. Отцами-изобретателями BSC в 1998 году открыта компания Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) и создан сайт http://www.bscol.com, на котором публикуется достаточно большое количество материалов, касающихся BSC, и список компаний, использующих данную концепцию.

Необходимо отметить, что BSC может использоваться при управлении компанией как минимум в двух аспектах: как инструмент оценки эффективности деятельности компании (и даже более того, как система управления эффективностью компании) и как методика, позволяющая перевести стратегические планы компании в планы и показатели сотрудников, «расшифровать» стратегические намерения руководства компании (стратегический аспект). В последние годы развернулась дискуссия относительно того, для какого из указанных аспектов BSC все-таки более приспособлена. На наш взгляд, для стратегического аспекта управления компанией BSC является пока лучшим из известных нам инструментов. В аспекте оценки эффективности компании с BSC могут конкурировать методы оценки эффективности бизнеса на основе рыночных показателей стоимости компании (MVA - рыночная добавленная стоимость, EVA - экономическая добавленная стоимость  и др.), методика ABPA (Activity-Based Perfomance Analysis) и другие. В данной статье мы рассмотрим возможности BSC как системы оценки эффективности деятельности компании, а стратегический аспект оставим за границами статьи.

В начале 1980-х годов начали звучать мнения о том, что значениями единичных финансовых показателей высшие руководители могут легко манипулировать и оценка эффективности бизнеса только с помощью показателей, учитывающих прибыль компании, уже неадекватна. Финансовые показатели, в частности показатели эффективности капиталовложений, состоят из числителя (прибыль) и знаменателя (инвестиции, активы). «Чтобы увеличить числитель менеджеры компании должны знать, где кроются новые возможности, уметь предвидеть перемены в предпочтениях потребителей, раньше других инвестировать в создание новых компетенций. Поэтому при острой необходимости увеличить эффективность капиталовложений менеджеры сразу же хватаются за рычаг, ведущий к желаемому результату, а именно за знаменатель.» [2]. Хамел и Прахалад в своей книге описывают ситуации, когда руководителям некоторых известных глобальных компаний удавалось резко увеличить в краткосрочном периоде эффективность компании, управляя знаменателем. Но после этого, как правило, наступал спад в эффективности ибо, забывая про управление числителем, руководство компании ухудшает ее рыночные позиции. «Любой компании, которая преуспевает в управлении на уровне знаменателя больше, чем на уровне числителя, и у которой нет опыта целеустремленного, приносящего прибыль «органичного» роста, не следует ожидать, что Уолл-Стрит даст ей расслабиться» [2].

Стержневая идея BSC, на наш взгляд, заключается в том, что все показатели деятельности компании предлагается рассматривать через призму четырех вопросов:

Ø      Каких финансовых результатов должна добиться компания, чтобы быть привлекательной для акционеров и инвесторов?

Ø      Чем компания может заинтересовать потенциальных клиентов, чтобы добиться запланированных финансовых показателей?

Ø      Как нам организовать бизнес-процессы, чтобы реализовать конкурентные преимущества?

Ø      За счёт каких знаний, умений, технологий и других нематериальных активов мы можем реализовать наши конкурентные преимущества?

Каждый из этих вопросов образует блок показателей (иногда блоки называют «аспектами» или «стратегическими перспективами»): блок финансовых показателей, блок показателей Клиенты/Рынок, блок Бизнес-процессы и блок Обучение/Развитие.

В рамках классического подхода к внедрению BSC предлагается схема перехода от миссии и видения компании к показателям и плану действий, представленная на рисунке 1.

 

 

Рисунок 1 – Схема перехода от миссии компании к показателям деятельности и плану действий

 

В данной статье мы позволим себе не убеждать Вас в необходимости наличия у компании формализованной миссии. Однако, позвольте усомниться, что у собственников компании напрочь отсутствует видение компании на ближайшие несколько лет. Возможно, это видение и не формализовано, но в голове собственника, скорее всего, есть достаточно хорошее представление о будущем образе компании. Поэтому на первом этапе создания системы оценки эффективности компании на базе BSC желательно формализовать видение будущего компании, после чего на основе видения следует разработать стратегию перехода от сегодняшнего состояния к будущему. Следующий этап типичен для процесса разработки стратегического плана – формирование стратегических целей. Но,  отличие BSC от других методологий заключается в том, что все цели группируются по вышеупомянутым стратегическим перспективам. После того как стратегические цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ), т.е. те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал)  компании на рынке. В статье Н. Переверзева [3] утверждается, что некоторые фирмы после описания стратегических целей переходят непосредственно к определению ключевых показателей (в первоисточниках «показатели» фигурируют как KPI - key performance indicator, что можно перевести как «ключевой показатель эффективности»). Например, в компании IBS в системе BSС нет уровня КФУ [3].

Для финансового аспекта в системе оценки эффективности деятельности компании в зависимости от сферы деятельности и специфики стратегии компании могут использоваться следующие показатели:

Ø      ROA – рентабельность активов (Return of Assets), %

Ø      ROI – рентабельность инвестиций (Return of Investments), %

Ø      ROS – рентабельность продаж (Return of  Sales), %

Ø      MVA – рыночная добавленная стоимость (Market Value Added), руб.

Ø      EVA – экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added), руб.

Ø      Стоимость активов на одного сотрудника, руб./чел.

Ø      Прибыль на одного сотрудника, руб./чел.

Ø      Объем продаж на одного сотрудника, руб.

Ø      Показатели ликвидности

Для аспекта клиентов, можно предложить такие показатели как:

Ø   Доля рынка, контролируемая компанией, %

Ø   Рост объема продаж за счет уже имеющихся клиентов, руб.

Ø   Рост объема продаж за счет привлеченных клиентов, руб.

Ø   Прирост количества клиентов, %

Ø   Количество клиентов, перешедших к конкурентам

Ø   Количество клиентов, перешедших от конкурентов

Ø   Количество клиентов на одного сотрудника

Ø   Среднее время выполнения заказа, часов

Ø   Индекс удовлетворенности потребителей (рассчитывается путем анкетирования), %

Ø   Индекс приверженности потребителей, %

Ø   Удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупателями, %

Ø   Средний размер поставок одному клиенту в месяц, руб.

Аспект бизнес-процессов может быть представлен такими показателями:

Ø      Стоимость ключевых бизнес-процессов (рассчитывается с помощью, к примеру, процессно-ориентированного учета затрат - Activity Based Costing)

Ø      Длительность операционного цикла, дни

Ø      Доля забракованной продукции, %

Ø      Удельный вес своевременно выполненных заказов, %

Ø      Средняя трудоемкость изготовления изделия

Ø      Средний период времени от момента оформления заказа до момента его исполнения, дни

Ø      Количество рекламаций пользователей, шт.

Ø      Рост производительности труда сотрудников, %

Ø      Затраты на исправление ошибочно принятых управленческих решений в общей сумме административных затрат, %

Ø      Количество качественно выполненных заказов в общем числе заказов, %

Аспект развития и обучения можно измерять с помощью таких показателей как:

Ø      Затраты на исследования и разработки, руб.

Ø      Средний срок разработки нового вида продукта, дни

Ø      Продолжительность проектов по исследованиям, дни

Ø      Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресурсов компании, %

Ø      Индекс удовлетворенности сотрудников работой, % (определяется посредством анкетирования)

Ø      Показатель текучести кадров

Ø      Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников

Ø      Инвестиции в обучение сотрудников компании, руб.

Ø      Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию за рассматриваемый период, %

Ø      Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании, %

Ø      Инвестиции в освоение новых рынков, руб.

Ø      Количество зарегистрированных патентов, шт.

Ø      Индекс доверия работников к руководству компании (определяется посредством анкетирования), %

Ø      Удельный вес сотрудников, не достигших определенного возраста, в общей численности сотрудников, %   [4].

На рисунке 1 отсутствует в явном виде еще один этап – разработка плановых значений показателей. Основной принцип BSC  - управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому для каждого из показателей эффективности устанавливается некоторый эталон – плановое значение, - к которому следует стремиться. После этого этапа, необходимо разработать план действий (мероприятий, проектов), которые позволят достичь целевых (запланированных) значений показателей.

Следует заметить, что иногда полезно стратегические цели изобразить в виде стратегической карты - диаграммы или рисунка, описывающего стратегию в виде набора стратегических целей. Обязательное условие к системе показателей – наличие между всеми стратегическими целями причинно-следственной связи, иначе цели могут конфликтовать между собой, быть противоречивыми. В требовании к наличию причинно-следственных связей присутствует еще один важный момент: при наличии таких связей можно решить одну из проблем оценки эффективности - каскадировать показатели с уровня всей компании до уровня, скажем, рядового сотрудника. Стратегическая карта может выглядеть как показано на рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Пример стратегической карты

Стратегическая карта помогает сотрудникам понять логику стратегии и то, как взаимосвязаны между собой различные цели компании.

Внимательные читатели уже могли заметить логику стратегической карты BSC: стратегические цели разворачиваются от аспекта Обучение/Рост через аспекты Бизнес-процессы и Клиенты к аспекту Финансы. Компетентные сотрудники, сплоченные едиными целями и разделяющие декларируемые руководством компании ценности, и развитая инфраструктура (информационные системы, высококлассные технологии и оборудование) обеспечивают необходимый бизнес-системе уровень бизнес-процессов. Бизнес-система посредством оптимальных бизнес-процессов обеспечивает удовлетворение потребностей клиента. Довольные клиенты, в свою очередь,  обеспечивают достижение поставленных финансовых целей. Существует и обратная цепочка: неудовлетворительные значения финансовых показателей, скорее всего, обусловлены проблемами в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворенность клиентов порождается проблемами в блоке «Бизнес-процессы», а источники проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Обучение \ Развитие».

В. Толкач в своей статье [5] предлагает следующую последовательность разработки стратегии компании при использовании модели BSC:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития).

2. Определение стратегических целей, показателей и целевых значений показателей по перспективе «Финансы \ Экономика».

3. Определение стратегических целей, показателей и целевых значений показателей по перспективе «Рынок \ Клиенты».

4. Определение стратегических целей, показателей и целевых значений показателей по перспективе «Бизнес-процессы».

5. Определение стратегических целей, показателей и целевых значений показателей по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники».

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Предвидя некоторые вопросы читателей, постараюсь на них ответить.

1. Можно ли разработать и внедрить методику BSC самостоятельно? На этот вопрос ответил бывший руководитель консалтинговой компании БКГ Марк Федин: «В Америке и Западной Европе многие предприятия самостоятельно разработали очень хорошие системы BSC. В России мне известен пока только один успешный опыт внедрения Balanced Scorecard своими силами, это - группа компаний BMC-Холдинг.» [6].

2. Какие из известных компаний с мировым именем внедрили BSC и есть ли примеры успешных проектов по разработке BSC в России? «Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь")» [7]. Проекты по внедрению BSC на данный момент ведутся в компании «Август», поставщике средств защиты растений, на «Пермской ГРЭС» [1]. Мы убеждены, что это не все примеры ведущихся и завершенных на данный момент проектов внедрения BSC в России.

На наш взгляд, руководителям тем компаний, которые серьезно заинтересовались методикой BSC для построения системы оценки и управления эффективностью деятельности компании, следует, как минимум, прочесть труды отцов-основателей концепции BSC Нортона и Каплана (на сегодняшний день уже вышло 3 их книги на русском языке) или пройти обучение на одном из семинаров (в Минске подобные семинары читают). После этого желательно ознакомиться с возможностями других концепций оценки эффективности функционирования компании. В случае, если будет  принято решение о внедрении BSC, следует попытаться объективно оценить возможность реализации проекта силами сотрудников компании. На наш взгляд, оптимальное решение заключается в том, чтобы привлечь в проект по разработке и внедрению BSC внешнего консультанта с опытом разработки подобных систем. Как показывает опыт некоторых консультантов, основные проблемы при внедрении BSC, как правило, заключаются в следующем:

1.     Использование компанией нефинансовых оценок, которые недостаточно адекватно согласованы со стратегией. То есть, компания определяет ряд нефинансовых показателей, забывая об одном из важнейших правил BSC: показатели должны иметь причинно-следственные связи [6].

2.     Недостаточное внимание руководителей к процессу обучения и внутренним коммуникациям персонала [6]. В своей книге, посвященной реинжинирингу бизнеса [8], Ник Оболенски приводит примеры 11 компаний, осуществивших успешные проекты реорганизации бизнес-систем. Практически все руководители проектов реинжиниринга в качестве основных факторов успеха проекта называли реализацию программы изменения организационной культуры, обучение сотрудников и широкое информирование сотрудников компании о будущих изменениях.

3.     Качество первичной информации и механизмы ее сбора [6].

Эта проблема связана с созданием системы измерения показателей. Недостаточно просто разработать показатели и их целевые значения, нужно еще и измерять эти показатели. Заметим, что на просторах СНГ уже продаются программные продукты для автоматизации использования BSC.

4.     Методологическая сложность определения показателей проекции Рост/Обучение, связанных с измерением интеллектуального капитала [9].

5.     Моральная и профессиональная неготовность компании к изменениям. Как правило, в проект по внедрению изменений привлекаются менеджеры с низким уровнем подготовки, а корпоративная культура оказывается слишком незрелой для поддержки нововведений. [1]

6.     Бездумное следование шаблону разработки BSC, представленному в книгах Нортона и Каплана [1].

7.     Излишняя детализация целей. Большое количество стратегических целей (встречаются случаи с 25–30 целями) и около пятидесяти показателей могут усложнить понимание корпоративных приоритетов [1].

Несмотря на описанные трудности (что скорее должно стать предостережением от непродуманных действий и плохо спланированного проекта), потенциальные выгоды от внедрения BSC в отдельных компаниях кажутся нам весьма привлекательными.

 


Список литературы:

 

1.       Е. Карасюк, Ковровая балансировка, журнал «Секрет фирмы» № 6 (45) от 16.02.2004

2.       Хамел Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002

3.       Н. Переверзев, Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard , журнал «Финансовый директор» No 3 (март) 2003.

4.       Н.-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Ветер, Оценка эффективности деятельности компании, М.: Издательский дом «Вильямс», 2003

5.       В. Толкач, Balanced Scorecard — взгляд в будущее, http://management.com.ua/strategy/str051.html

6.       М. Федин, Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и управление российскими компаниями, Top-manager, № 11, ноябрь 2003

7.       Что такое Balanced Scorecard (http://www.balancedscorecard.ru/page01.html)

8.       Н. Оболенски, «Практический реинжиниринг бизнеса», М: Издательство «ЛОРИ», 2004

      9. К. Редченко, Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord,   (http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/033.htm)