Вход
Профессионалы

Якубович М. Г.

На вопрос «для чего существует та или иная компания?» можно найти несколько ответов: для выполнения своей миссии, которая, как правило, связана с производством какой-то ценности для потребителей, для удовлетворения ожиданий собственников компании и других заинтересованных сторон и т.д. Известные в России консультанты по управлению Т. Кадыев, Д. Хлебников и А. Яцына утверждают, что собственники компании могут иметь три вида ожиданий: системные ожидания, финансовые ожидания и морально-этические.  Для удовлетворения ожиданий собственников компании наемные менеджеры должны интересоваться ответом на вопрос: «насколько эффективно функционирует управляемая нами бизнес-система?»

Как правило, деятельность любой компании планируется: выбираются некоторые показатели, для них устанавливаются плановые значения, а затем эти значения сравниваются с фактическими. Для чего это делается? Видимо, планирование осуществляется для того, чтобы собственник мог как-то выразить и формализовать свои ожидания от деятельности компании, а процедура сравнения плана и факта используется для оценки соответствия полученных результатов и запланированных ожиданий. Часто ли собственнику компании удается выразить свои ожидания таким образом, чтобы они были понятны сотрудникам компании? Учитываются ли при разработке стратегических целей компании не только финансовые показатели, отражающие положение компании на сегодняшний (а то и вчерашний) день, но и показатели, отражающие перспективу развития бизнеса?  Далее в статье Вы можете найти ответы на эти вопросы и, кроме этого, Вы получите информацию о методах оценки эффективности деятельности компании. Ознакомившись с сутью этих методов, Вы, возможно, получите некоторый информационный вектор, следуя которому сможете выбрать один из методов, а затем и внедрить его в родной компании. Сразу оговоримся, что мы не претендуем на то, что наш обзор включает в себя все существующие методы оценки.

 «По данным 2002 года, владельцем большинства белорусских предприятий является государство, т.е. фактически чиновники, которые и должны ставить цели перед наемными менеджерами - директорами.» [1] Получается так, что над государственным предприятием выстраивается сложная иерархия управления: управления министерств, министерства, Совмин и т.д. вплоть до Президента. Очевидно, если на каждом уровне данной иерархии эффективность деятельности предприятия понимают по-разному и не имеется единой системы показателей оценки эффективности функционирования компании, то и цели для предприятия на каждом уровне могут устанавливаться различные, а, возможно, и противоречивые. Этот момент, несомненно, усложняет задачу наемного менеджера государственного предприятия, так как часто ему приходится балансировать между противоречивыми показателями. «Например, задания по снижению материальных затрат перевыполняются (на 3,1% при плане 2%) по промышленности в целом ("НЭГ" N 61, с.19). Но реальная прибыль по сравнению с тем же периодом прошлого года с учетом инфляции (рост прибыли на 19% при росте цен на 29,4%) тут же падает на 8%, т.к. одновременно происходит рост нематериальных затрат, также планируемых правительством ("НЭГ" N 69, с.4).» [1].

Каким образом вести себя руководителям, которые хотят добиться успеха в подобных условиях? Видимо, следует, как минимум, попытаться добиться от собственника ответов на вопросы: кто и как оценивает эффективность деятельности предприятия. А еще эффективнее, на наш взгляд, самостоятельно предложить собственнику систему оценки эффективности функционирования предприятия.

В случае частных предприятий ситуация для наемного руководителя несколько упрощается: чаще всего, собственникам компании удается договориться о системе показателей эффективности, методике их измерения и их желаемом уровне. А еще чаще в нашей стране наблюдается ситуация, когда собственник компании сам же и является ее руководителем, тогда проблема противоречивых показателей, описанная выше, не возникает.

Допустим, руководство компании имеет четкое понимание того, чего же от него хотят собственники компании и перед ним стоит задача: спроектировать систему оценки эффективности функционирования компании.  В данной ситуации руководству следует ознакомиться с существующими методами оценки и попробовать выбрать наиболее эффективный из них.

Термин "эффективность", по всей видимости, происходит от латинского слова effectivus - дающий определенный результат, действенный. Наиболее часто эффективность определяют как отношение результата действий к затратам.

В нашей стране, как правило, в качестве критериев оценки эффективности деятельности предприятия используются финансовые показатели. Вот, к примеру, цитата из интервью министра транспорта и коммуникаций М. Борового «Национальной экономической газете»: «Введен жесткий критерий оценки эффективности предприятия: на каждого работника должно приходиться не менее 1,5 млн. руб. дохода ежемесячно. Если меньше - значит, менеджеры предприятия или автопарка не видят перспектив развития. И тогда нужно менять либо направление деятельности предприятия, либо самих менеджеров.» [2]

До начала 90-х годов прошлого века многие западные компании также ориентировались только на финансовые показатели оценки эффективности управления компанией, эволюция которых представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы [2]

 

1920-е годы

1970-е годы

1980-е годы

1990-е годы

·      Модель Дюпона (Du Pont Model);

·      Рентабель-ность инвестиций (ROI)

·   Чистая прибыль на одну акцию (EPS);

·   Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)

·   Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);

·   Рентабельность акционерного капитала (ROE);

·   Рентабельность чистых активов (RONA);

·   Денежный поток (Cash Flow)

·   Экономическая добавленная стоимость (EVA);

·   Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA);

·   Рыночная добавленная стоимость (MVA);

·   Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC);

·   Показатель совокупной акционерной доходности (TSR);

·    Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

 

С середины 80-х годов 20-го века ведущими западными компаниями в области управленческого консалтинга интенсивно используется на практике и популяризируется концепция VBM (Value Based Management) - управление, нацеленное на создание стоимости [3]. В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании.

В концепции VBM можно выделить две группы методов. К одной группе относятся показатели, имеющие финансовую направленность, такие как рыночная добавленная стоимость (MVA), экономическая добавленная стоимость (EVA и некоторые другие. Ко второй группе методов относятся методы, учитывающие также и нефинансовые показатели, например сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard).

Из всех показателей VBM экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), наверное, является самым известным и распространенным. «EVA – это сумма прибыли компании, превышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов. В частности она определяется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т.е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал)» [4]:

 

EVA = NOPAT - CCt                                                    (1)

где NOPAT - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

CCt - сумма расходов на обслуживание капитала компании за тот же период времени.

 

CCt = WACC * CE                                                       (2)

где WACC - средневзвешенная стоимость собственного капитала

CE (CAPITAL EMPLOYED) - стоимостная оценка капитала

Средневзвешенная стоимость собственного капитала рассчитывается по формуле [5]:

                      WACC= Re(E/V) + Rd(D/V)(1 - tc),                                                  (3)

где Re — ставка доходности собственного (акционерного) капитала, рассчитанная, как правило, с использованием модели САРМ (Capital Asset Pricing Model - модель оценки доходности финансовых активов. Она описывает зависимость между рыночным риском и требуемой нормой прибыли финансовых активов, представляющих собой хорошо диверсифицированный портфель);

E — рыночная стоимость собственного капитала (акционерного капитала). Рассчитывается как произведение общего количества обыкновенных акций компании и цены одной акции;

D — рыночная стоимость заемного капитала. На практике часто определяется по бухгалтерской отчетности как сумма займов компании

V = E + D — суммарная рыночная стоимость займов компании и ее акционерного капитала;

Rd — ставка доходности заемного капитала компании (затраты на привлечение заемного капитала). В качестве таких затрат рассматриваются проценты по банковским кредитам и корпоративным облигациям компании.

tc — ставка налога на прибыль.

«EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении.» [4]

Следующим по популярности следует, видимо, показатель рыночной добавленной стоимости (MARKET VALUE ADDED, MVA), который рассчитывается как:

 

                      (3)

где EVA - экономическая добавленная стоимость

i - ставка дисконтирования

Есть другой способ расчета MVA, при котором величина показателя «определяется как разность между произведением текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимостью акционерного капитала компании. MVA показывает насколько изменилась номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ведению бизнеса.» [6]

Между MVA и EVA есть очевидная взаимосвязь – MVA представляет собой дисконтированную стоимость всех будущих EVA.

Приведем недостатки всех показателей финансовой группы VBM:

Ø             Традиционные финансовые показатели отражают деятельность компании в предыдущие периоды и могут привести к принятию решений, не соответствующих стратегическим целям компании.

Ø             В финансовых показателях трудно учесть интеллектуальный капитал компании, эффективность ее бизнес-процессов, показатели удовлетворенности клиентов и т.п.

Ø             Как правило, финансовые показатели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в ежеквартальных отчетах.

Ø             Традиционная система  финансовых показателей не отражает тенденции развития рынка, поведения конкурентов и потребителей, а, значит, не может предупредить о возникновении изменений в деловой среде. [7]

Итак, недостатки использования только финансовых показателей создали предпосылки для создания системы оценки эффективности деятельности компании, которая включала бы в себя и нефинансовые показатели.

В 30-е годы XX века  во Франции возникла концепция управления с помощью системы показателей. Данная концепция получила распространение под именем tableau de bord, что можно перевести на русский язык как «панель управления». «Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж.Л. Мало относит первое упоминание о tableau de bord к 1932 году.» [8]

Основное назначение tableau de bord – дать менеджерам систему индикаторов о состоянии бизнеса, необходимую для принятия решений. Показатели tableau de bord классифицируются на две группы - целевые и функциональные. Целевые показатели определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании. Функциональные показатели должны соответствовать таким требованиям:

Ø             они должны быть легко контролируемы;

Ø             они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т.е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;

Ø             между функциональными и целевыми показателями должны существовать причинно-следственные связи. 

Однако, tableau de bord стала популярной только во Франции и получила некоторое распространение в соседних с ней странах.

Первое, ставшее известным во всем мире, решение проблемы сведения финансовых и нефинансовых показателей в одну систему принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и опубликовано в журнале Harvard Business Review за 1992 год. Концепция Нортона и Каплана получила название Balanced Scorecard или BSC. В 1996 году авторы обобщили результаты своих исследований в книге The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Система BSC предназначена для того, чтобы дать ответы на четыре наиважнейших вопроса:

Ø         Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров? (финансовый аспект)

Ø         Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? (аспект клиентов)

Ø         Организация и оптимизация каких внутренних бизнес-процессов может обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества? (аспект бизнес-процессов)

Ø         Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения положения компании? (аспект развития и обучения)

Итак, в рамках концепции BSC рассматривается четыре аспекта деятельности компании. Для каждого из аспектов деятельности руководство компании выбирает несколько показателей. Например, для финансового аспекта деятельности компании могут использоваться следующие показатели:

Ø      Доход

Ø      Прибыль

Ø      Показатели рентабельности

Ø      Показатели ликвидности

Для аспекта клиентов, вероятно, можно принять такие показатели как:

Ø   Доля рынка, контролируемая компанией

Ø   Рост объема продаж за счет уже имеющихся клиентов

Ø   Рост объема продаж за счет привлеченных клиентов

Ø   Прирост количества клиентов

Ø   Количество клиентов, перешедших к конкурентам

Ø   Количество клиентов, перешедших от конкурентов

Аспект бизнес-процессов может быть представлен показателями:

Ø      Процент забракованной продукции

Ø      Точность выполнения производственного графика

Ø      Количество рекламаций пользователей

Ø      Время производственного цикла

Ø      Повышение производительности труда сотрудников

Самый сложный, на наш взгляд, для выбора показателей аспект развития и обучения можно планировать и измерять с помощью таких, к примеру, показателей:

Ø      Повышение степени удовлетворенности сотрудников работой

Ø      Показатель текучести кадров

Ø      Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников

Ø      Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию за рассматриваемый период

Ø      Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании

После того, как определены показатели по каждому из аспектов карты BSC, для каждого из показателей устанавливается целевое значение и определяется методика измерения. Например, для показателя «Прибыль» целевое значение может быть установлено так: «Увеличить объем чистой прибыли в 2004 году на 25 % по сравнению с показателем 2003 года». Для показателя «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании» целевое значение, к примеру, может выглядеть так: «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании должна составлять не менее 30 % ежегодно».

После выполнения этих шагов, осталось разработать мероприятия по достижению запланированных значений целевых показателей, и контролировать эти значения.

Каково же основное отличие BSC от tableau de bord? На наш взгляд – это наличие в BSC четырех перспектив, которые являются как бы каркасом всей системы показателей. Кроме того, современные tableau de bord не содержат показателей обучения.

В научной литературе можно найти множество моделей, подобных модели Д. Каплана и Р. Нортона, например:

Ø         Модель стратегических карт Л. Мейселя

Ø         Пирамида деятельности компании

Ø         ЕР2М [7]

Несомненно, проблема выбора того или иного показателя или системы показателей для оценки эффективности функционирования компании является сложной для руководителей.

Для компаний, руководство которых ранее использовало только финансовые показатели эффективности предприятия, такие как величина дохода  на одного сотрудника, мы рекомендуем разработать дополнительно по одному показателю для каждого из оставшихся аспектов BSC.

Для компаний, стремящихся быть лидерами своей отрасли, открытых для внешнего окружения и имеющих финансовые ресурсы для масштабного проекта, мы рекомендуем приступить с помощью консультантов к разработке полномасштабной системы BSC. При этом, для акционерных обществ нам кажется интересной идея включения в аспект финансов карты BSC одного из показателей стоимости компании, например рыночной добавленной стоимости (MVA) или экономической добавленной стоимости (EVA).

Насколько распространена BSC в мире? «По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А по данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который составляется авторитетным журналом "Fortune" (в частности, компании AT&T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему.» [9]

На tableau de bord мы рекомендуем остановить внимание тем компаниям, в которых миссия и стратегия компании существуют в неявном виде. Именно tableau de bord позволяет наилучшим образом информировать менеджеров о состоянии внутренних процессов и внешней среды в данной ситуации. А эта ситуация часто встречается в отечественных компаниях.

Таким образом, руководителю, который решился перевести свою компанию на современный метод оценки эффективности функционирования компании, мы рекомендуем обратить внимание на концепции  BSC и tableau de bord. При этом желательно провести подробный анализ существующих концепций, оценить их сильные и слабые стороны, и после этого разворачивать серьезный, но экономически привлекательный проект.

В следующих статьях мы подробнее рассмотрим концепцию BSC и некоторые альтернативные концепции оценки эффективности деятельности компании.

 

1.              А. Воронин Нужен ли белорусскому директору успешный бизнес?  «Национальная экономическая газета», №86 (703) от 04.11.2003

2.              М. Боровой «К концу года мы вообще закроем тему убыточных предприятий»,  «Национальная экономическая газета», №16 (633) от  04.03.2003

3.              С.В.Рассказов, А.Н. Рассказова Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании, "Финансовый менеджмент", №3, 2002

4.              Д.В. Степанов Value-Based Management и показатели стоимости

5.              В. Синадский Расчет ставки дисконтирования «Финансовый директор», No 4 (апрель) 2003

6.              Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002

7.              Н.-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Веттер Оценка эффективности деятельности компании, М.: Издательский дом «Вильямс», 2003

8.              К. Редченко Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord

9.              Н. Переверзев  Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard, "Финансовый менеджмент", No 3 (март) 2003