Вход
Профессионалы

Стив Джобс придумал ровно два вопроса, чтобы узнавать больше о проблемах, с которыми сталкивались его сотрудники в Pixar.

Стив Джобс

  • В своей статье на Medium, профессиональный маркетолог из Сан-Франциско Энди Раскин написал, что он адаптировал стратегию Джобса, чтобы получать более честную обратную связь от своих коллег.
  • Другие лидеры и эксперты в области лидера рекомендуют задавать сотрудникам вопросы, на которые нельзя ответить лишь «да» или «нет», чтобы сотрудники чувствовали необходимость давать осмысленные ответы.

Стив Джобс потратил большую часть своего времени на работу в Apple в начале 2000-ых. Но он не только руководил революционной технологической компанией – кроме того, он был председателем и главным инвестором в Pixar.

Поэтому, когда он встречался с командой Pixar, ему было необходимо быстро понять, что произошло в компании. Энди Раскин, профессиональный маркетолог из Сан-Франциско, в своей статье на Medium написал об особенной тактике Джобса.

 Джобс всегда начинал с того, что назначал встречи разным командам Pixar. Будучи одним из массы сотрудников, которые присутствовали на этих встречах, Раскин описал подход Джобса.

Он выделял одного сотрудника среди всех людей на каждой встрече и говорил следующую фразу: «Скажи мне, что неправильно работает в Pixar».

Затем человек давал Джобсу ответ, а тот спрашивал остальных сотрудников о том, согласны ли они с его мнением.

 Затем Джобс выбирал другого сотрудника и говорил ему: «Скажи мне, что в Pixar работает правильно».

Во время каждого группового совещания Джобс продолжал задавать два подобных вопроса сотрудникам ровно до тех пор, пока он не смог полностью понять, с какими проблемами столкнулась компания.

Нечто другое, чем просто «У вас остались вопросы?»

Лидеры знают, что им нужна обратная связь. Но лишь немногие сотрудники смогут встать и высказать их самые крупные жалобы и сложности.

Любой, кто хоть раз был на большом групповом совещании, знает, что после фразы «У вас есть какие-то идеи по поводу улучшения?», сотрудники чаще всего отвечают тишиной или быстрым «Нет!».

Необходимо выделять отдельных сотрудников в малых группах и задавать им осмысленные вопросы, на которые нельзя ответить просто «да» или «нет».

Но что же нужно спрашивать?

Энджи Морган, ветеран военно-морских сил и соавтор книги «Spark: How to Lead Yourself and Others to Greater Success», предлагает следующий вопрос:

«Не могли бы вы поделиться двумя вещами, которые я делаю лучше всего в сложившихся обстоятельствах, и две вещи, которые я, по вашему мнению, мог бы улучшить?».

И, по словам бывшего руководителя в Google и Apple Кима Скотта, автора книги «Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity», ещё одним хорошим вопросом можно назвать следующий:

«Есть ли какая-то вещь, которую я мог бы начать или перестать делать, что в дальнейшем позволило бы упростить работу со мной?».

Пользуясь примером Джобса, Раскин пишет, что он пробовал задавать следующий вопрос:

«Что я сегодня сделал такого, что сбило вас больше всего с толку?».

businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш

источник