Вход
Профессионалы

В 1971 году ничем не примечательного человека, Дарвина Смита, назначили гендиректором бумажной компании Kimberly-Clark.

smith Дела у компании шли неважно: совокупная доходность ее акций последние 20 лет была на 36% ниже среднерыночной. Сотрудник юридического отдела Смит сомневался, что совет директоров сделал правильный выбор. Однако он стал генеральным директором и занимал этот пост 20 лет.

Что это было за время! Проведя в компании крупные преобразования, Смит превратил ее в ведущего мирового производителя потребительских товаров. При нем Kimberly-Clark обогнала основных конкурентов — Scott Paper и Procter & Gamble. Совокупная доходность ее акций превысила среднерыночный показатель в 4,1 раза, обойдя в этом отношении Kimberly-Clark Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola и GE.

В ХХ веке подобные истории случаются не часто, тем не менее мало кто слышал о Дарвине Смите. Он и сам не стремился к известности. Смит был классическим лидером пятого уровня, то есть человеком, в котором парадоксально сочетались невероятная скромность и профессиональная решимость. Наше пятилетнее исследование показало: компания может из разряда просто хорошей перейти в ранг великих (что происходит очень редко), только если ее возглавляет лидер именно этого типа 

 

Если мы присваиваем руководителю пятый уровень, значит, он обладает лучшими лидерскими качествами. Руководители остальных четырех уровней могут добиваться отличных результатов, но им не дано превратить ничем не примечательную компанию в образец для подражания (см. врезку «Пятиуровневая иерархия»). По плечу это лишь лидерам пятого уровня, хотя, конечно, для успеха их начинаний необходимы и другие условия, например поддержка ­единомышленников, соблюдение дисциплины. Но без лидера пятого уровня улучшить компанию не удастся. Это самое главное требование.

Такого вы не ожидали

Вероятно, наше утверждение многим покажется неожиданным. Считается, что вывести компанию на качественно новый уровень могут лишь лидеры-исполины вроде Ли Якокки, Эла Данлэпа, Джека Уэлча и Стенли Голта.

В сравнении с этими знаменитостями, имена которых не сходили с первых полос газет, Дарвин Смит кажется человеком не от мира сего. Застенчивый, нечестолюбивый и даже неловкий, он старался не привлекать внимания к своей персоне. Однажды журналист из Wall Street Journal попросил Смита охарактеризовать свой стиль управления. Смит, одетый в дешевый старомодный костюм, долго думал, глядя на него сквозь толстые очки в черной оправе, и наконец ответил: «Эксцентричный». Стоит ли говорить, что статья получилась не слишком захватывающей.

Но если вы думаете, что Смит был человеком мягким или кротким, то ошибаетесь. Непритязательность сочеталась в нем с жесткостью, решительностью и стойкостью. Детство Смита прошло на ферме в штате Индиана. Учился он в вечерней школе при университете Индианы, а днем трудился в International Harvester. Однажды на работе ему отрезало палец. Говорят, что даже в тот вечер он не пропустил занятий, а на следующий день вышел на работу. Позже этот бедный, но целеустремленный деревенский юноша поступил в Гарвардскую школу права.

Железную волю он проявил и управляя Kimberly-Clark. Спустя два месяца после назначения гендиректором у него обнаружили рак носоглотки. Приговор врачей гласил: жить пациенту осталось меньше года. Смит по всем правилам проинформировал о диагнозе совет директоров, но заявил, что смерть не входит в его планы. Рабочий график Смита оставался очень насыщенным, хотя он каждую неделю летал из Висконсина в Хьюстон, где проходил курс лучевой терапии. Он прожил еще 25 лет, 20 из которых был гендиректором.

Если бы не Смит, вряд ли Kimberly-Clark стала такой, какой мы знаем ее сейчас. Только он мог принять самое смелое в истории компании ­решение — продать бумажные фабрики.

Вскоре после своего назначения Смит понял, что Kimberly-Clark не добьется больших успехов в основном бизнесе — производстве мелованной бумаги: тягаться с конкурентами у компании не было сил, слишком уж неутешительными были ее показатели. Но, считал Смит, если она выйдет на рынок бытовой бумажной продукции, то соперничество с такими противниками, как Procter & Gamble, вынудит ее либо добиться отличных результатов, либо погибнуть.

И вот, словно генерал, который, высадившись на чужом берегу, сжег свои корабли, Смит объявил о продаже бумагоделательных заводов. Вырученные средства пошли на развитие потребительского сегмента, в частности таких брендов, как подгузники Huggies и салфетки Kleenex. Деловая пресса сочла этот шаг глупостью, Уолл-­стрит понизила оценку акций Kimberly-Clark. Смита это не смутило. Спустя четверть века компания купила Scott Paper и обошла Procter & Gamble в шести товарных категориях из восьми. Уже на пенсии Смит сказал: «Я делал все, чтобы соответствовать должности».

2

Этого и мы не ожидали

Начиная исследование, мы и не предполагали, что бывают такие люди — лидеры пятого уровня. Мы лишь хотели найти ответ на вопрос «Может ли хорошая компания стать выдающейся и если да, то как?». Я даже просил коллег при анализе преуменьшать значение топ-менеджеров. Мне хотелось избежать точки зрения, согласно которой все зависит от личности руководителя.

Но лидеры пятого уровня объявились сами. Мы при всем своем желании не могли не учитывать роль руководителей сильных компаний: в этих людях было что-то необычное. Я стоял на своем, говорил, что они ничем не отличаются от тех, кто возглавляет компании второго и третьего эшелона. Мы долго спорили, но, как всегда, победила статистика. Руководители компаний, совершивших качественный скачок и удерживавших передовые позиции 15 и более лет, были вылеплены из другого теста, чем лидеры компаний с более скромными результатами. И не имело значения, было ли положение интересовавших нас компаний стабильным, или они переживали кризис, или в какой отрасли они работали. Несущественными оказались и другие факторы: величина компаний и время, когда компания перешла в разряд великих.

Мы выявили особенность всех компаний, которые использовали для сравнения: у них не было лидеров пятого уровня. Руководителей пятого уровня мы обнаружили опытным путем, вопреки нашему желанию и первоначальным установкам. Это важно, ведь наше открытие противоречит не только здравому смыслу, но и современной теории управления

1

Скромность + воля = пятый ­уровень

Одна из главных особенностей лидеров пятого уровня — их двойственность: они одновременно скромные и волевые, застенчивые и бесстрашные. Вспомним Авраама Линкольна. Его, сыгравшего великую роль в истории США, Генри Адамс называл «спокойным, мирным и скромным». Но те, кто принимал сдержанность Линкольна за слабость, ошибались: его великая цель требовала великих жертв — ради нее погибли 250 тысяч южан и 360 тысяч северян, включая самого Линкольна.

Пожалуй, сравнивать обнаруженных нами руководителей пятого уровня с Линкольном не совсем корректно, но их объединяет именно двойственность характера. Скажем, Колман Моклер, гендиректор Gillette в 1975—1991 годах, трижды отбил попытки конкурентов поглотить свою компанию, был человеком сдержанным, добрым, с изысканными манерами. Даже во время ожесточенной борьбы с «захватчиками» (купить Gillette дважды пытался нью-йоркский финансит Роналд Перелман и один раз — компания Coniston Partners) он оставался мягким и обходительным.

Противники недооценили силу Моклера, увидев в его мягкости проявление слабости, и потерпели поражение. Чтобы отразить одну из попыток поглощения и заручиться поддержкой нескольких тысяч акционеров, Моклер и другие топ-менеджеры лично беседовали с каждым из них. Моклер готов был идти до конца. Он изо всех сил боролся за будущее Gillette, хотя мог бы получить миллионы, продав свои акции.

А что бы случилось, если бы Моклер сдался? Доход владельца акций, который продал бы Перелману свою долю на его условиях — по цене на 44% выше номинала — и на десять лет инвестировал полученные средства в акции средней доходности, был бы на 64% меньше, чем доход акционеров, не изменивших Gillette и Моклеру. Если бы Моклер сдался, сейчас никто не пользовался бы бритвами Sensor, Lady Sensor, Mach III.

К сожалению, он не успел насладиться плодами своих усилий. В январе 1991 года Мок­лер получил сигнальный экземпляр журнала Forbes, на обложке которого он был изображен стоящим на вершине горы в позе победителя и с огромной бритвой в руках. Это было публичное признание итогов его 16-летней борьбы. Буквально через несколько минут Моклер умер от обширного инфаркта.

Но даже если бы Моклер знал, какая судьба его ждет, он не стал бы вести себя иначе. Преданный делу, он во всем стремился к совершенству — не из корыстных соображений, а просто потому, что не мог иначе. Он не мог доверить компанию людям, которые разрушили бы ее.

 Неотразимая скромность

История Моклера типична: скромность свойственна вообще всем лидерам пятого уровня.

3

Беседуя с ними, мы каждый раз поражались тому, как они говорят — точнее, не говорят — о себе. Они охотно расписывают успехи компании и заслуги других руководителей и предпочитают обходить стороной свою роль. Когда им все-таки приходится рассказывать о себе, они смущаются: «не подумайте, что я хвастаюсь», «я тут ни при чем, повезло с командой». Один из них даже сказал: «Многие наши сотрудники справились бы с моей работой лучше меня».

Иначе ведут себя другие руководители. Эл Данлэп, глава Scott Paper, с которой мы сравнивали Kimberly-Clark, мог бесконечно рассуждать о своих достижениях. Проработав полтора года гендиректором, в интервью Business Week Данлэп заявил: «Наша реформа останется в истории американского бизнеса как одна из самых удачных и быстрых. Достижения остальных компаний блекнут на нашем фоне». За те 603 дня, что Данлэп пробыл на посту главы Scott Paper, он заработал $100 млн ($165 тысяч в день). Все это время он в основном готовил компанию к продаже, подпитывая ее «гормонами роста», проводя сокращения штата и урезая расходы на НИОКР. Выгодно продав компанию и получив свои миллионы, Данлэп написал автобиографию, в которой назвал себя «Рэмбо в смокинге». Вряд ли такое пришло бы в голову Дарвину Смиту.

Пример Scott Paper — один из самых ярких, но не единственный. Многие «контрольные» компании потерпели крах или остались в числе посредственных только из-за непомерного эгоизма их руководителей. Это видно на примере компаний, переживших недолгий экономический подъем: всеми ими управляли талантливые, но эгоцентричные лидеры ­четвертого уровня.

Ли Якокка спас от краха Chrysler — и это была большая победа. Примерно в середине его пребывания на посту гендиректора доходность акций Chrysler в 2,9 раза превышала среднерыночную. Тогда Якокка начал заниматься прежде всего саморекламой. И быстро вошел во вкус: стал участвовать в телевизионных ток-шоу, снялся более чем в 80 рекламных роликах, всячески пропагандировал автобиографию «Карьера менеджера» и подумывал даже выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США. Личная популярность гендиректора росла, а доходность акций компании падала.

Добившись славы, Якокка никак не мог уйти со сцены. Уже подав в отставку, он потребовал, чтобы ему дали опционы и бесплатно предоставили личный самолет. Позже он попытался приобрести Chrysler, но потерпел фиаско. Впрочем, напоследок он сделал благое дело: выбрал преемником скромного, но решительного человека (возможно, он был лидером пятого уровня). Боб Итон спас Chrysler, когда компания во второй раз за десять лет оказалась на пороге краха.

Непоколебимая решимость

Когда Джордж Кейн оказался во главе Abbott Laboratories, эта небольшая семейная ­компания, производившая эритромицин, едва сводила концы с концами. В Кейне, как типичном лидере пятого уровня, не было и намека на претенциозность, не обладал он и даром заражать других энергией, вдохновлять на подвиги. Но он всегда высоко ставил планку. Он не выносил посредственности и людей, считавших, что лучшее — враг хорошего. Все 14 лет, что Кейн пробыл на посту гендиректора, его вела вера в великое предназначение Abbott Laboratories и он трудился, чтобы компания стала такой, какой он ее себе представлял, — лучшей в отрасли.

Прежде всего он хотел устранить причину отставания компании — кумовство. Приглашая на работу лучших профессионалов, Кейн целенаправленно перестраивал совет директоров и менеджмент компании. Увольняя слабых руководителей, он тем самым ясно показывал, что семейные связи больше не имеют значения.

Если бы так жестко повел себя руководитель, пришедший со стороны, это можно было бы понять. Но Кейн не чужак: он не только 18 лет проработал в Abbott Laboratories, но и был сыном предыдущего президента. Наверное, первые несколько лет семейные праздники проходили в напряженной атмосфере («Прости, что уволил тебя. Хочешь еще индейки?»), но в конце концов клан Кейнов был вознагражден: курс акций начал расти. С 1974 года, с начала реформ Кейна, по 2000 год совокупная доходность акций Abbott в 4,5 раза превысила среднерыночную и вдвое — доходность акций Merck и Pfizer.

Еще один лидер пятого уровня — Чарлз Уол­грин III. Благодаря его решимости ничем не примечательная компания Walgreens вышла на первые позиции в отрасли. В 1975—2000 годах доходность акций Walgreens была в 16 раз выше среднерыночной.

Руководство Walgreens несколько лет обсуждало судьбу ресторанов компании. В конце концов Уолгрин понял: будущее компании связано с аптеками, а не с ресторанами. Вот что рассказывал Дэн Джорндт, в 1988 году сменивший Уолгрина на посту гендиректора: «На одном из заседаний планового комитета Уолгрин заявил: “За пять лет мы должны полностью выйти из ресторанного бизнеса”. Повисла тишина, ведь тогда у нас было 500 ресторанов. “Я хочу, чтобы все поняли: время пошло”, — добавил он. Спустя полгода, на заседании, кто-то вскользь заметил, что мы должны за пять лет продать рестораны. Уолгрин никогда не кричал. Он просто слегка стукнул по столу и сказал: “Осталось четыре с половиной года. Пять лет было полгода назад. Теперь — только четыре с половиной”. И на следующий день компания начала избавляться от этого бизнеса. Уолгрин никогда не колебался, не сомневался и не менял своих решений».

Как и Дарвину Смиту, продавшему бумагоделательные заводы Kimberly-Clark, Уолгрину пришлось собрать в кулак всю свою волю. Главная трудность была скорее психологической, а не финансовой: это направление заложил еще Уолгрин I, дед нынешнего главы. Даже сеть ресторанов Corky назвали в честь Чарлза Уолгрина III, носившего прозвище Cork. Но поставив себе цель сделать аптеки Walgreen лучшими в мире, Чарлз Уолгрин нарушил семейные традиции и уверенно избавился от всего, что не обещало блестящих результатов.

Вот что еще нам удалось узнать о лидерах пятого уровня: поскольку они не преследуют личные интересы, а заботятся о развитии своих компаний, они находят отличных преемников. Лидеры пятого уровня хотят одного — чтобы в будущем компания достигла больших успехов, и им неважно, узнает ли кто-нибудь об их роли. «Вот выйду на пенсию и буду следить за тем, как моя компания становится лучшей в мире. И буду гордиться тем, что работал в ней», — говорит лидер пятого уровня. Их коллегам четвертого уровня, наоборот, не всегда удается «запрограммировать» компанию на стабильное процветание. Руководители 75% «контрольных» компаний либо выбирали себе слабых преемников, либо сами обрекали их на неудачу. Возьмем пример Rubbermaid, в конце 1980-х совершившей резкий взлет, за которым последовало стремительное падение.

Своим взлетом Rubbermaid была обязана Стенли Голту. Этот жесткий, эгоцентричный руководитель однажды, в ответ на обвинение его в диктаторских замашках, заявил: «Да, я диктатор и не скрываю этого». Конечно, Голту было чем гордиться: при нем доходы компании росли 13 лет подряд. Но без Голта компания уже не добивалась выдающихся результатов. Выбранный им преемник продержался всего год, а следующему главе Rubbermaid не на кого было положиться. Преемники Голта получили в наследство не только беспомощных менеджеров, но и стратегические недочеты, которые предопределили падение компании. Эта история закончилась печально: разоренную Rubbermaid купила ­компания Newell.

Можно согласиться с мнением, высказанным в статье Fortune: о таланте Голта как руководителя свидетельствует развал Rubbermaid после его ухода. Голт был отличным, вероятно, даже лучшим за последние полвека лидером четвертого уровня. Но не пятого. Поэтому Rubbermaid вслед за резким взлетом быстро потерпела крах.

Окно и зеркало

В ходе исследований мы взяли интервью у Алана Вурцеля. Этот лидер пятого уровня не только спас Circuit City от банкротства, но и добился ее процветания: при нем компания вошла в число самых популярных в США продавцов электроники. С 1982-го по 1997 год совокупная доходность акций компании превысила среднерыночную в 18,5 раза.

Мы попросили Вурцеля назвать пять главных условий, предопределивших успех его ­компании. На первое место он поставил удачу. «Мы работаем в сильной, растущей отрасли, нам помогает попутный ветер», — сказал он. А сам он, по его мнению, просто оказался в нужном месте в нужное время. На вопрос о том, какие факторы способствуют переходу компании из разряда просто хороших в разряд великих, он сказал: «Удача. Мне повезло — я нашел отличного преемника».

Удивительно, но выдающиеся реформаторы часто объясняют свои успехи именно везением. Мы спросили одного из руководителей сталелитейной компании Nucor, как ему удавалось многие годы принимать только правильные решения. Он ответил: «Мне просто везло». Другой лидер пятого уровня, глава Philip Morris Джозеф Каллман III, протестует против утверждения, что успехи компании — его заслуга. Ему тоже повезло с коллегами, предшественниками ­ и преемниками, уверен он.

Поначалу нам казалось странным, что лидеры пятого уровня придают столь большое значение удаче. Но затем мы выявили закономерность: руководители компаний-середнячков часто объясняют свои промахи невезением.

Сравним Bethlehem Steel и Nucor. У них почти одинаковая продукция. Обе испытывают давление со стороны иностранных производителей дешевой стали. Уровень зарплат в обеих компаниях гораздо выше, чем у конкурентов. Но руководители Bethlehem Steel и Nucor по-разному оценивают условия, в которых работают их компании.

В 1983 году глава Bethlehem Steel во всех бедах компании обвинил импорт: « И первая, и вторая, и третья наши проблемы — импорт». А Кен Айверсон из Nucor считал иначе: «Нам повезло, что сталь тяжелая: конкурентам приходится везти ее через океан, и это дает нам огромное преимущество». По мнению Айверсона, «первая, вторая и третья проблемы» американской сталелитейной промышленности — менеджмент. В 1977 году на собрании руководителей сталелитейных компаний он выступил против протекционистских мер правительства. Беда в том, убеждал Айверсон слушателей, что топ-менеджеры не поспевают за развитием технологий.

Фактор удачи/неудачи — лишь одна из составляющих модели поведения, которую мы назвали «окно и зеркало». Лидеры пятого уровня объясняют успехи внешними причинами. Они будто ищут повод преуменьшить свою роль и преувеличить заслуги других. Если «за окном» явных причин не видно, то происходящее они объясняют счастливым стечением обстоятельств. Распределяя ответственность, они «смотрятся в зеркало» (то есть видят только себя) и никогда не списывают неудачи на роковую случайность.

Врожденный или благоприобретенный?

Недавно на встрече топ-менеджеров я рассказывал о концепции лидеров пятого уровня. Одна слушательница — она недавно стала гендиректором — подняла руку:

— Ваша теория кажется убедительной. Похоже, я не отношусь к лидерам пятого уровня. Я признаю, что отчасти стремилась к своей должности из-за честолюбия. Считаете ли вы, что, раз мне не дано достичь пятого уровня, я не смогу вывести свою компанию в разряд лучших?

— Давайте обратимся к статистике, — сказал я.

— Мы исследовали лишь 11 из 1435 компаний, входивших в список Fortune-500 с 1965 года. Этими 11 компаниями в период судьбоносных реформ управляли лидеры пятого уровня. Мы утверждаем, что наличие таких руководителей — важнейшее, но не единственное условие для превращения компании в выдающуюся.

Гендиректор снова подняла руку:

— Можно ли стать лидером пятого уровня? Я пока не знаю ответа на этот вопрос. Мы не задавались целью выяснить, как становятся лидерами пятого уровня, не пытались объяснить или описать их эмоциональную природу. Мы изучали только их психологический портрет. «Виноваты» ли они в том, что свои стремления приписывают другим? Почему их эго сублимируется так, а не иначе? А может, все дело в травмах, полученных в детстве? Кто знает? И главное, что важнее для лидерства пятого уровня — психологические особенности, харизма или ум?

Думаю, что есть две категории людей: у одних задатков лидера пятого уровня нет, у других они есть. Первые никогда не пожертвуют собственными интересами ради великих целей. Все, что они делают, они делают ради себя — своей славы, благосостояния, власти и т. д. Воля и амбиции, благодаря которым человек становится лидером четвертого уровня, не уживаются со скромностью, необходимой, чтобы подняться на пятый уровень. А если учесть типичную ошибку советов директоров, считающих, что успеха добиваются только эгоцентричные лидеры, то нетрудно догадаться, почему лидеры пятого уровня редко становятся главами компаний. Поэтому так мало компаний, перешедших из разряда просто хороших в разряд великих.

Вторая категория — те, кто может стать лидерами пятого уровня. Эти люди порой и не подозревают о своих задатках, которые начинают развиваться в благоприятных условиях. У некоторых лидеров пятого уровня пробуждению этих задатков способствовали выпавшие на их долю испытания. Дарвин Смит развернулся как лидер пятого уровня после того, как у него обнаружили рак. Джозеф Каллман немало пережил во время Второй мировой войны. Однажды избежав неминуемой смерти, следующие 60 лет своей жизни он считал подарком судьбы. Развитию задатков лидера пятого уровня способствует и религия. Колман Моклер во время учебы в Гарварде обратился в протестантизм, а потом устраивал встречи руководителей бостонских компаний, на которых они обсуждали роль религиозных ценностей в жизни корпораций.

Мы с удовольствием предложили бы другие способы формирования лидеров пятого уровня — без рака, вмешательства судьбы или обретения новой религии, — но у нас нет для этого научных данных. Мы старались разгадать загадку превращения компании из хорошей в великую. Но за этой загадкой стоит еще одна — как становятся лидерами пятого уровня? Точно ответить на этот вопрос мы пока не можем.

В целом концепция лидеров пятого уровня кажется нам надежной. Но попытка составить список «десяти шагов к лидерству пятого уровня» опростит ее. Я бы советовал полагаться на другие выявленные нами факторы. Не обязательно, что вы станете лидером пятого уровня, но вы сможете развиваться в правильном направлении, особенно если у вас есть нужные задатки.

Трудно сказать, сколько людей обладает этими качествами и скольким удастся воспитать их. Но сама идея, что можно стать руководителем пятого уровня, вдохновила всех участников исследования. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вурцель и другие великие реформаторы стали для нас образцами. Даже если мы не достигнем цели, попробовать стоит. Ведь, просто стремясь воспроизвести лучшие человеческие качества, мы делаем нашу жизнь лучше.