Вход
Профессионалы

Внедрение новшества — это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление переменам.

Носителями сопротивления являются люди.

кризисвыходВ процессе изменений они часто оказывают сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

  • прямой саботаж изменений внутри организации, связанный попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
  • затягивание начала изменений;
  • возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.

Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.

Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит натуре большинства людей. Поведение персонала при этом обусловлено:

  • страхом перед неизвестностью последствий перемен;
  • обеспокоенностью возможной утратой стабильности;
  • ожиданием возможного снижения доходов;
  • возможной потерей своего статуса;
  • боязнью оказаться лишними в организации;
  • неспособностью выполнять новую роль в будущем;
  • неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.

Исследования показывают, что в большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена. Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на нижних ступенях иерархической лестницы.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптации к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, возможно не совсем комфортных условиях.

Сопротивление сотрудников изменениям имеет свою логику (табл. 1), которую невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным фактором для эффективной реорганизации выступают интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.

Таблица 1. Причины сопротивления изменениям

Причина Результат Реакция
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений «Политическое» поведение
Неправильное понимание Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Человек чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания относительно контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, то сохранение статус-кво оказывается для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.

Известны следующие методы управления сопротивлениями персонала организации (табл. 2).

Таблица 2. Методы управления сопротивлениями

Метод Условия применения Преимущества Недостатки
Принудительный Крайняя срочность Быстрота Высокий уровень сопротивления
Адаптивный Достаточный запас времени Небольшое сопротивление Процесс носит затяжной характер
Кризисный Угроза выживанию Небольшое сопротивление Огромное давление по времени, высокий риск провала
Метод управляемого сопротивления Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей Сложность реализации
  • Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
  • Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
  • Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
  • Метод управляемого сопротивления представляет собой средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.

Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

Выделяют восемь факторов, определяющих уровень сопротивления персонала изменениям (табл. 3)

Таблица 3. Факторы, определяющие уровень сопротивления изменениям
Фактор Содержание
Учет причин поведения личности в организации Изучение потребностей, склонности и надежд тех, кого затрагивают изменения. Демонстрация получения индивидуальной выгоды
Значение авторитета руководителя Достаточный авторитет (формальный или неформальный). Достаточные власть и влияние
Предоставление группе соответствующей информации Информация должна относиться к делу и быть достаточно важной
Достижение общего понимания Общее понимание необходимости изменений. Участие в поиске и трактовке информации
Чувство принадлежности к группе Общее ощущение причастности к изменениям. Достаточная степень участия
Авторитет группы для ее членов Согласованная групповая работа для снижения противодействия
Поддержка изменений лидером группы Привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы)
Информированность членов группы Открытие каналов связи. Обмен объективной информацией. Знание достигнутых результатов изменений

Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зависит от степени влияния указанных факторов, ситуационных характеристик (табл. 4).

Таблица 4. Подходы к преодолению сопротивления изменениям

Подход Ситуации Преимущества Недостатки
Информирование и общение При недостаточном объеме или неточной информации Если персонал удается убедить, то он активно помогает при осуществлении изменений Значительные временные затраты
Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда остальной персонал имеет значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений Требуется много времени
Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Решение проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это сравнительно легкий путь избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только переговоров
Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или слишком дорого стоят Подход может быть сравнительно быстрым и недорогостоящим Подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть практически любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений
***

Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при полном доверии персонала к добросовестности мотивов и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать проведению намеченных изменений.

Эффективный менеджмент изменениями предполагает:

  • создание коллектива, чей уровень мотивации и доверия позволяет надеяться на поддержку, а возможно, на активное содействие изменениям;
  • наличие товаров, приверженность которым со стороны потребителей обеспечит устойчивое и достаточное поступление выручки;
  • хорошее знание нескольких перспективных рынков для будущей продукции;
  • наличие инвестиционных ресурсов, которые финансово обеспечат смену ассортимента или технологии производства.

Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эшелона необходимо работать над следующими вопросами:

  • развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работниками;
  • объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих перемен и стараться добиться всеобщего признания их необходимости;
  • по возможности гарантировать людям, что перемены не приведут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;
  • консультироваться с работниками по возможным вариантам осуществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собеседника во многом способно повлиять на ход предстоящих событий;
  • разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.

Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала необходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами.

Автор: Aндpeй Aндpeeвич Бoвин, кандидат технических наук, доцент, вeдущий экcпepт Международного инcтитута ceртифицированных буxгалтеров и финансовых менеджеров (г. Hoвоcибирск).

источник