Вход
Профессионалы

Иногда компании удается нанять настоящего гения, который в одиночку делает сложнейшие проекты, не нуждаясь ни в чьей помощи.

РИККак Рик из мультсериала «Рик и Морти». Казалось бы, редкая удача для команды. Или нет? Джонатан Соларзано-Гамильтон столкнулся с одним из таких самородков в своей компании и понял, что несмотря на выдающийся ум, тот скорее убивает проект, нежели строит его. О том, что было потом, он рассказал в колонке на Medium.

Так наш штатный гений Мистер Джекил окончательно перевоплотился в Мистера Хайда.

Он выдал сие заявление, стоя перед всей командой продакт-дизайна, разработчиками, менеджерами и будущими клиентами. А все потому, что один из наших инвесторов позволил себе безрассудство поинтересоваться, когда будет устранена критическая ошибка в продукте.

Гении — переменчивые существа. Иногда они работают как безумные гении. Иногда как просто безумцы. Порой разница настолько ничтожна, что ты перестаешь понимать, с кем работаешь в данный момент.

Эта история о падении чрезвычайно одаренного члена команды с глубоким пониманием архитектуры нашего продукта. У него была сверхъестественная способность предсказывать будущее и тонна специфических знаний. Он был нашим топовым сотрудником. Но он убивал наш флагманский продукт.

Мы прозвали его Рик.

Рик был главным разработчиком наших софтверных проектов. Каждый раз, когда у кого-то возникали вопросы по коду или нужна была консультация по задаче, они шли прямиком к Рику. В офисе у него была установлена огромная доска, которую позволено было использовать только ему. Она была исписана призраками прошлых дискуссий, которые никогда не были стерты до конца.

Каждый раз, когда возникала сложная проблема, Рик быстро ее решал. У Рика был собственный сервер с теми же характеристиками, что и наш производственный сервер — он стоял у него на столе. Он использовал его для независимого запуска всего стека приложений и устранения неполадок для каждого уровня одновременно.

Рику никто не был нужен. Он предпочитал работать один в своем личном кабинете. Рик не пользовался ни чьей помощью — он все создавал сам с нуля, потому что в таком случае результаты были бесконечно лучше, чем если бы жалкие смертные взяли на себя часть работы.

Вскоре Рик перестал появляться на встречах. У него больше не было времени на них, потому что он был по уши в кодинге.

Рик заперся в кабинете. Его доска покрылась пылью. У Рика больше не было времени учить других, потому что ему нужно было сделать слишком много работы. И ее становилось все больше. В его старых инструментах выскакивали баги, которые он бросался устранять, забросив основную работу. Разумеется, баги возникали из-за пользователей, которые неправильно работали с его инструментами. Дело не в том, что он плохо сделал работу — конечно нет.

На дашборде нашего проекта зеленые флажки сменились желтыми. Желтые — красными. Вскоре красные флажки замигали демоническим огнем. Один за другим задачи начали стопориться. Все ждали Рика.

Проджект-менеджер попросил у инвестора продлить проект на полгода. Через полгода готовность к производству пришлось отложить еще на семь месяцев. А к концу года ее перенесли на два года.

Рик писал код быстрее, чем когда-либо. Он работал семь дней в неделю, двенадцать часов в сутки. Все знали, что он один может вытащить команду из этого ада. Все затаили дыхание и ждали, когда Рик изобретет чудесное решение, которое поставит разваливающийся проект на ноги.

С каждым днем Рик становился все агрессивнее и изолированней. Маска начала сползать. Джекил превратился в Хайда.

Я впервые встретился с командой проекта примерно через два года после первоначальной согласованной даты выпуска. Я уже кое-что знал о проекте, потому что он стал печально известным внутри компании, но я в нем до этого не участвовал. Меня послали, чтобы я его спас.

На той встрече и случился эпизод с «Альбертом Эйнштейном». Я подумал: хм. И закопался в код. Рик был прав: никто не мог понять, что он создал. За исключением самого Рика. Код было отражением работы его собственного разума. Кое-что было очень умно, многое — копипастом. Он был идиосинкразическим и не задокументирован должным образом. Я пошел к нашему CIO с вердиктом.

Только Рик был способен управляться с этим проектом. Более того, каждый новый день, который Рик над ним работал, отдалял проект от даты запуска. Рик уничтожал его быстрее, чем создавал.

Мы сели с Риком за стол переговоров и обсудили его роль в проекте. Мы пересмотрели наш взгляды. Мы отошли от его самопровозглашения его Альбертом Эйнштейном. Объяснили нашу новую тактику. Команда создаст новый продукт — с нуля. Это будет очень ограниченный по срокам проект, цель которого — как можно скорее запустить производство. Вся команда будет над ним работать и сможет его поддерживать. Эффекта бутылочного горлышка больше не возникнет.

Как отреагировал Рик? Единственно возможным для него способом. Он взорвался.

Рик не хотел участвовать в этом фарсе. Если мы не можем оценить его гений, это наши проблемы, не его. Рик предсказывал, что через несколько месяцев мы приползем к нему на коленях, умоляя вернуться и всех спасти. Рик кричал, что нам не хватает ума оценить его гениальность, которая прямо у нас перед носом. И тогда мы уволили Рика.

За неделю пыль улеглась. Шокированной команде понадобилось время, чтобы собрать себя в кучу после потери своего буйного гуру. А потом я увидел, как они столпились вокруг доски. Они сплотились. Они создали альтернативный продукт. Он будет намного проще.

У него не будет всех тех примочек, и он не сможет отвечать всем запросам, которые накопились за прошедшие годы. Продукт Рика поддерживал динамический рабочий процесс с более чем пятнадцатью тысячами переменных. В реальности для 99% наших юзкейсов было всего три варианта развития событий. На них команда и сосредоточилась. Это сделало ненужным около 30% работы Рика.

У нового продукта не было кастом-сборки для каждой задачи. Они урезали все, что могли, тем самым сделав ненужными сотни часов работы Рика. А еще устранив тысячи часов технического обслуживания.

Мы договорились со спонсором убрать некоторые основные функции. Они были нужны только 5% пользователей из тестовой группы, но на них приходилось почти 25% сложности всего продукта. Мы перевыпустили новый продукт для той же самой группы тестеров. В нем было не более 10% оригинального кода Рика, который оказался довольно стабильным. А еще в нем было несколько тысяч строк нового кода, который заменил 150 000 строк невообразимого беспорядка.

За шесть недель команда сделала то, на что ушло пять лет. Еще за два месяца мы заменили пилот окончательным релизом.

Мы не просто передали все за Риком — мы обогнали его и запустили продукт — и все менее чем за год. И результат был более чем в пять раз проще и лаконичнее, чем то, что он строил. А еще наш продукт был в сто раз быстрее и практически без багов, несмотря на то, что на его создание ушло намного меньше времени и он обслуживал в десять раз больше клиентов.

Команда взялась и за другие проекты Рика. Они выбросили его старый код и через три месяца совместных усилий перевыпустили другой продукт Рика, на создание которого он потратил три года.

В команде не осталось риков. У нас больше не было безумных гениев, которые все строят сами. Но никогда раньше наша продуктивность не была такой высокой. Одинокие творцы круты, но небоскребы возводят команды.

Рик был очень талантливым девелопером. Он мог решать сложные бизнес-задачи и создавать сложные архитектуры, чтобы поддержать свои вычурные проекты. Но он не умел эффективно работать в команде.

Присутствие Рика в компании было деструктивно с нескольких точек зрения.

  • Во-первых, он создал культ зависимости. Каждая проблема, которая неизбежно становилась единоличной проблемой Рика, только укрепляла этот миф. Разработчики привыкли ждать, когда Рик все решит, вместо того, чтобы самостоятельно искать решение.
  • Во-вторых, он не умел писать ремонтопригодный код. Он ничего не документировал и не тестировал, пав жертвой собственного интеллекта. Его иррациональная вера в собственную гениальность перекрыла ему здравый смысл.
  • В-третьих, он был деструктивным человеком. Члены команды не хотели встречаться с ним и обсуждать идеи, потому что он всегда их за это ругал. Рик уважал только Рика и акцентировал на этом внимание, тем самым заставляя всех остальных чувствовать себя ничтожествами.
  • В-четвертых, он был начисто лишен самокритичности. Ни одна из ошибок не могла случиться по его вине. Он в это свято верил. И это мешало ему учиться на своих ошибках.

Я не думаю, что Рик был таким с самого начала. Просто я познакомился с ним, когда он уже был в своем худшем состоянии. На тот момент за его плечами были годы работы и постепенного нарастания критики со стороны клиентов и коллег. К этому моменту то, что Рик — токсичен и разрушителен — понимала вся команда. Но культ зависимости укоренился настолько, что никто не верил, что есть другие варианты. А варианты есть всегда.

Сила команды не в индивидуальных способностях ее членов, а в сотрудничестве, упорстве и взаимном уважении. Стройте команды, которые ценят друг друга и стараются раскрыть лучшее в каждом. Вместе они сделают больше, чем Рик смог бы за всю свою жизнь.