Как заинтересовать персонал?

По результатам исследований, проведенных компаниями Towers Perrin и Sirota в различных странах мира, большинство сотрудников довольно безразлично относятся к выполняемой ими работе. Последний опрос показал, что только 21 % чувствует заинтересованность в своей работе; 38% частично или полностью считают себя свободными от каких-либо обязательств. По результатам исследований, проведенных компаниями Towers Perrin и Sirota в различных странах мира, большинство сотрудников довольно безразлично относятся к выполняемой ими работе. Последний опрос показал, что только 21 % чувствует заинтересованность в своей работе; 38% частично или полностью считают себя свободными от каких-либо обязательств.
Поэтому Дэвид МакЛеод и Крис Брейди посвятили этой теме свою новую книгу. Для них заинтересованность в работе – это «личное желание сотрудников прилагать свои усилия в форме затрачиваемого времени, интеллектуальных способностей и энергии сверх того, что считается нормой».

Кажется, все достаточно ясно. Но как этого достичь? Чем отличаются компании, которые могут похвастаться высоким уровнем заинтересованности сотрудников?

Компании с высокими этическими стандартами и понятными ключевыми ценностями, где сотрудники уважают руководство и к ним самим относятся с уважением, где руководители прислушиваются к мнению работников, – как раз и демонстрируют высокий уровень приверженности сотрудников своей работе.

Неужели это такая сложная комбинация? По-видимому, да. «Общая картина такова: сотрудники считают, что их эксплуатируют, – пишут авторы. – Работодатели держатся отчужденно: руководство не общается с персоналом по вопросам основного курса компании, этики, ценностей, представлений... В компаниях хотят добиться заинтересованности, но сотрудники не ощущают никакого эффекта».

Неуклюжая практика управления снижает дальнейшую перспективу развития вовлеченности сотрудников. Плохой контроль эффективности побуждает персонал обманывать систему. Менеджеры, в свою очередь, начинают более пристально отслеживать результаты работы, что сводит доверие на «нет».

Руководители могут завоевать доверие, живя в соответствии со своими обязательствами перед компанией, на которую они работают. Дигби Джонс стал популярным руководителем CBI, главной организации работодателей Великобритании, частично из-за того, что является реальным и преданным идее лидером. Он поведал авторам: «Люди должны видеть, как их руководитель старается. Не думаю, что им нужно видеть непогрешимого лидера. На самом деле, я уверен, они бы хотели видеть в руководителе человека...»

Фальшивая заинтересованность, возможно, еще хуже, чем равнодушие, утверждают авторы. Более того, вот еще один совет, который может помочь в работе: руководитель должен лично демонстрировать приверженность делу, присутствовать «на передовой», общаться с подчиненными, а не просто раздавать указания и руководить. Во всем этом есть здравый смысл, но достичь этого не так-то легко и быстро.

Возможно, авторы чересчур оптимистичны в своем представлении о мире, где отделы кадров компаний берут на себя ответственность за повышение заинтересованности сотрудников. Тем не менее, они смогли поставить важные вопросы перед своими читателями: «Какие сотрудники вам требуются? Какая организация вам нужна?»

Хорошие вопросы, ответы на которые предстоит дать руководителям.